文/康路

　　管理人員流失，業務不斷拓展。誰來補位？遴選和留用領導人才正在成為中國企業人力資源管理的首要問題，這在企業試圖尋找領導人才時顯得尤為明顯。然而企業往往忽略了如何使人才培養計劃變得有效。

　　失敗的人才培養計劃

　　根據DDI對全球性大中型企業的調查，大多數公司都希望70%～80%的高管(總經理及以上)離職后由企業內部候選人中任命接班人，但是絕大多數公司很難做到這一點，它們指定的候補人選事實上只填補了不到30%的位置，這主要歸咎于傳統的接替規劃系統的失敗。“大多數領導人對于如何發展自己和培養別人比較缺乏創新，”DDI公司董事長兼首席執行官威廉·白翰姆博士對記者說。

　　白翰姆評價說：“傳統的‘發展人才庫’或‘高潛質人才庫’體系過于死板。有些人從大學畢業后進入這種人才庫，但在3～5年后離開。而對于有些人來說，如果在進入公司時沒能進入這一人才庫，就永遠也進不去了。”

　　在很多其他公司里，所有的工作都是重復相同的步驟。他們的慣常做法是每一個人都要被同等程度地“強化”，但是這樣做的結果就是沒有人得到真正的全面發展，反而浪費了大量的時間和資金。

　　不僅如此，傳統的“發展人才庫”或“高潛質人才庫”體系對于各種職位的候選人的發展工作做得很差。人才可能被挑選出來，但卻沒有得到真正的發展。一個經常出現的誤區就是，一旦建立了一個有效的人才提名程序，大多數企業便認為繼任管理系統已經建成。

　　施樂公司前任高管克莉絲·特納(Chris Turner)曾這樣描述施樂公司從前的晉升流程：

　　施樂的晉升流程很討厭。每年，公司里的每個人都得填寫一大堆東西，你得列出你的1年、3年以及5年的目標。你還得列出明確的目標職位。但是問題是，有誰的生活真的像五年計劃，甚至是一年計劃所規劃的那樣進行呢？這種方法很可笑，但是我們每個人都像騾子一樣辛苦地把這些填完。

　　最后，我說：“我再也不要填這些東西了，我不想為搞這種流程的企業工作。”所以，當時我的老板，一個盡職的好員工，幫我填寫了好幾年這種表格。其他員工也很快發現了這種流程的荒謬，最后我的團隊中所有人都不再填寫這些表格。然后有一天，人力資源部的一個人給我打電話，他承認只有35%的員工照這個流程做了。當他再一次要求我填寫這些表格時，我告訴他，每個員工都知道施樂公司提拔員工跟這些表面工作毫無關系。總之，施樂公司最終放棄了這種流程。

　　顯而易見，傳統方法帶來的結果，要么人才庫形同虛設，要么出現多數企業目前常面臨的另一種困境，對執行官/經理人的工作的認識有誤差。被晉升的人不能成功地勝任新的職務，他的領導也因此而失敗。這也給很多企業帶來了巨大損失。

　　繼任管理中的6個常見錯誤

　　盡管管理者認識到了繼任管理的重要性，繼任管理項目仍然經常失敗，這主要是因為6個常見的共性錯誤。

　　錯誤1 把發展聚焦在一個特定的工作上。老的“接替計劃”方式中，管理者們挑選出接替他們自己位置的人選，耗費很多管理時間，并使得發展計劃與整體的商業戰略不能捆綁起來。相反，管理者應該建立一個中心繼任/人才庫，綜合培養一組可以繼任各種管理工作的很有潛力的候選人。

　　錯誤2 沒有準確地確認潛在領導者。依靠個人關系和經驗來確認領導候選人只能加強“老好友”圈子，而忽略有才華卻不太顯眼的一線經理人。正確的方法是：在組織內開發一個統一的確認候選人的標準。

　　錯誤3 對發展需求診斷不準。企業經常只專注于一位潛在領導人當前的能力。相反，他們應該確定企業在未來需要什么樣的

　　錯誤4 發展方案有限。經理人的發展行為經常缺乏影響。企業高層管理者應該參與建立有創造力的發展方案，例如讓候選人加入工作組，或指派給他們可以帶來廣泛經驗的不同工作。

　　錯誤5 發展計劃從未付諸行動。企業制訂了發展計劃，然后便將之束之高閣。為了避免這種情況，候選人的直接上司應該參與到發展計劃的過程中，這樣日常工作職責與發展計劃就會同步。

　　錯誤6 缺少高管層的持續支持。為了使高管層不脫離這一工作職責，CEO需要確定高層管理者們的業績目標，并參與指導和教學過程。

　　培訓僅僅是一個開始

　　許多人力資源總監簡單地認為管理領導人才只是培訓的一部分。他們相信，只要通過一個定期的領導力培訓計劃，就能很好滿足企業領導力發展的需要。但事實上，培訓僅僅是一個開始！

　　培訓對當前的需求很有效果。而且往往只是針對短期需求而設計。而領導力的發展計劃應該針對今后的3～5年。舉個例子，你能對現任領導者和未來領導者進行戰略性思考、人才管理、商業策劃、決策和計劃制訂方面的培訓，這些是一個領導者所必須具備的關鍵能力。但是僅僅培養這些是不夠的，這些只是搭了一個框架。

　　如果企業想從領導者處獲得更多的價值，那就不應該僅僅停留在培訓上。而是需要從一些例如：行動型學習、輪崗型工作分派、發展型工作分派持續的教練式訓練等來發展和培養領導人才。