從組織的人到人的組織

　　盡管很多企業都高喊最寶貴的資本是員工，但是在企業內體制和文化卻束縛著員工，并未創建真正“以人為本”的企業組織

　　今年中國企業界出了一個名人，盡管很多人都不知道她的名字，但是”最牛的女秘書”卻名聲在外。她不僅狠狠地教訓了自己的老板，還迫使其在一個月后辭職，從而引發了一個今年管理界熱點——如何管理知識員工？

　　員工究竟是什么？

　　從組織的人到人的組織，盡管這像是一句繞口令，但是卻有著截然相反的意義，前者將員工看成組織的工具，后者則是為員工搭建組織。

　　本世紀初，著名的管理大師泰勒將管理者的作用描繪為確保工人的任務能夠被很好地劃定、計量和控制，希望把人變得像機器一樣協調、可靠和有效，管理者們把他們的下屬員工看作只不過比其他生產要素稍稍重要點的一個。

　　在這種情況下，管理者設計的體制、程序和方針將確保所有員工都能服從公司的規定。其目標在于使中層經理和工人們的行動變得更加可以預料，因而也更容易控制。這樣做的結果，是他們幫助創造了那種威廉·懷特在1956年曾經命名過的“組織的人”。

　　這種管理方式存在這樣一個問題，它自以為是地認為人的行為毋庸置疑是不可預料的，并且具有犯錯誤的傾向。這種體制盡管保證了控制和順從, 但也約束了創造性和主動性。個性被剝奪之后，人往往只會規規矩矩地按著制度規定辦事。組織文化因此而變得消極起來，懷著甘愿聽從擺布的心態，員工們麻木地執行著公司的決議，盡管他們知道這注定將要失敗。這種嚴格控制的環境有時甚至會引起敵意或是破壞行為，公司基層的人也許將設法破壞那些束縛著他們的體制。

　　如果說這種方式在工業革命中適用，那么隨著知識經濟的到來，這種情況已經發生了翻天覆地的變化。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出：越來越多的組織者已經是知識分子，他們是腦力勞動者，不再是老板的下屬，而是合伙人。

　　知識工作者具有前所未有的流動性。他們可以拔腿就跑，他們擁有生產資料，就裝在他們腦海中。這也是，我們周遭創業群體、創業企業越來越多的原因，越來越多的人選擇了“私奔”、“單干”。

　　所以當公司大中華區總裁陸純初以教訓的方式對其下屬女秘書——瑞貝卡大動肝火的時候，后者選擇了反抗、辭職、離開。

　　阿爾文·托夫勒在《第三次浪潮》中分析認為，第三次浪潮猶如洪水猛獸，拆散了我們的家庭、動搖了經濟、癱瘓政治制度、粉碎價值觀，每個人都受到了影響。所有舊的權利關系，今日處境危險的領導階層特權遭到了挑戰。

　　在這種巨大的社會變革面前，企業需要采取管理支援者的方式管理越來越多的專職雇員，而不再是粗魯的“科學管理”。如果我們的老板繼續遷怒于“女秘書”，并加以譴責；而女秘書采取針鋒相對、咄咄逼人的態度，那勢必造成管理的失敗。

　　由于知識工作者的特殊性，最明顯的莫過于自主性、創造性，他們坐不了死板、枯燥的“冷板凳”；而更加向往藝術家、科學家、運動員那樣獨立創造的工作。然而，大部分人還是要處在一定社會組織中，需要處理與組織、他人之間的關系，才能發揮組織的有效性。否則，就會出現不愉快的沖突。

　　現代管理大師德魯克的擔心沒有多余，阿爾文·托夫勒的觀點也不是聳人聽聞。席卷中國的“老板與秘書PK”不是已經為“浪潮”揭幕了嗎？

　　創建人的組織

　　解決知識員工的問題，不是簡單地給予一些面子上的尊重，或者說尋求的不僅是改善交流狀況，而且還要激勵那些在體制控制的管理辦法下感到被疏遠的人。

　　比如，ABB公司的董事長兼業務總經理珀西·巴涅維克頻頻向他的管理班子發出挑戰，要求他們從員工中選拔出更多的優秀人才。他說：“我們現在的企業組織形式只能讓大多數員工發揮出他們5%至10%的工作能力。同樣這批人只有回到家里才能發揮出他們其余的90%至95%的工作能力——去操持自己的家務，領導一支童子軍，或建立一棟

避暑

別墅。我們必須認識到并挖掘出每一個人每天在工作中沒有發揮出來的能力。

　　像巴涅維克這樣的領導人已經開始明確地提出，現在管理所面臨的挑戰就是要把公司里每一個成員獨特的知識、本領和能力都充分發揮出來。他們對泰勒主義鼓勵使用規章制度去迫使個人服從公司的模式提出了懷疑。他們倡導的新型管理哲學建立在更加個人化的基礎上，歡迎不同的觀點并鼓勵員工發展他們自己的思維方式。

　　這是在建立一個能發揮其成員能力的組織，管理者正努力把“組織的人”轉化為我們現在所謂的“人的組織”。

　　這種變革是對頂層管理的職責進行重新界定的一部分。實施這種變革，是因為有必要用建立在“目標——過程——員工”基礎之上的領導哲學去取代已經過時的“策略——結構——制度”學說。這種從“體制驅使”到“面向個人的管理”的轉化，具有中樞軸心的意義，因為只有這樣才能使頂層管理者擴大自己的作用。他們必須從“確定策略”轉變為“建立公司目標”，并從“確定機構框架”轉變到“改進組織的工作程序”。

　　創立“人的組織”并不意味著剝奪這一組織的所有正式的制度、政策和工作程序。不過，它確實要求管理頂層重新修正這些東西，好讓他們有助于抓住“人”這個環節進行管理。

　　“策略——結構——體制”管理學說所依據的是正在迅速落后于時代的公司與員工間的關系。過去人們認為，資本是公司最重要和最稀缺的資源，而勞動的作用僅僅是使公司在設備和機器上的投資發揮作用。一個雇傭合同的內在含義是，管理的職責在于通過作出正確的投資決策來保證公司的短期效益和長期

競爭力，而員工們應該“讓干什么就干什么”，以支持那些投資。作為對他們的效忠和犧牲自主權的回報，員工們得到的是薪金和工作的保障。以上這些假設為現代公司權威式結構奠定了基礎，為頂層管理者通過層級制征求計劃、建議和經營數據進行投資和工作流程提供了邏輯依據。

　　重新認識忠誠

　　在后工業化條件下，舊的管理學說及其隱含的雇傭契約已經不再適用于大多數公司了。在這新興的信息時代，至關重要的珍貴資源是知識——它由信息、智力和專業技能組成。與資本不同的是，知識只有在被公司基層的人員所控制和使用的時候才具有最大的價值，在迅速變化的全球競爭環境中，開發知識的能力會給公司帶來競爭優勢。

　　管理者這個詞所具有的含義是深刻的，即公司里人人都可能是管理者。如果基層的員工是充滿活力的戰略性資源而并非單純的生產要素的話，公司高層經理就不再能夠同公司的員工相互隔絕了。而且，必須重新劃定職能與責任，讓公司的基層人員更多地擔負起原來由頂層領導負責的任務。簡而言之，公司高層管理者必須采取以人才為導向的管理模式。

　　對此，通用電氣公司(GE)的杰克·韋爾奇曾說：“好的領導是開放的。他們走遍全公司上上下下去接近員工，通過不斷地相互影響來觀察和接受事物，最終統一意見的。”

　　這樣，在大多數公司里，經過減少層級和規模縮減之后，一場較平靜的革命已經開始了。它重新界定了員工的作用，并在這一過程中修改了那份公司與員工之間隱含的契約。GE以往的終身工作制度產生了被韋爾奇稱為“封建家長制度下一種模糊不清的忠誠”的東西。韋爾奇提倡一種變革，他說：“我關于忠誠的概念不是‘把時間給予某個公司’從而使自己得到庇護而不受來自外部世界的侵害，忠誠是那些想同外部世界搏斗并取得勝利的人之間的一種緊密聯系，對于那些想競爭的人來說，在GE里的工作就是世界上最好的。我們能提供最佳的培訓發展資源，我們擁有一個能為個人和職業上的發展提供機會的環境。”

　　正因為如此，韋爾奇和GE其他領導人所提倡的是一套與傳統的公司——員工契約完全相反的東西。按韋爾奇的說法：當員工們“同外部世界搏斗并取得勝利”的時候，他們實際上承擔了原來由公司負擔的責任。同時，許多公司現在不再把它們的責任看作是保證長期的工作安穩，而是看作像韋爾奇所描述的那樣：“提供個人和職業上的發展機會”。這把那份隱含的契約從雇傭保證變為對可雇傭性的承諾。

　　今天，管理者們必須意識到，人們技能上的差異多樣性和人的精神之不可預言性使得主動性、創造性和創業精神成為提供發展的可能。