劉文瑞 蒲曉曄

　　組織行為學是行為科學誕生后才有的專用名稱。但是，在早期行為科學的探索中，有不少理論家和實踐者都深入到這一領域，做出了卓越的貢獻。他們的關注點雖然角度不同，思路迥異，但有一點是共同的，就是不約而同地都把眼光放在人與組織的關系上，放在組織中的人類行為上。他們的研究和實踐，從不同側面對霍桑實驗有著啟示、展開或補充。這批人中比較有名的，包括哈特內斯、布魯姆菲爾德、蒂德、丹尼森、劉易森等人。

　　詹姆斯·哈特內斯(James Hartness，1861~1934) 哈特內斯是美國的企業家，只上過初中，是在企業生產的實踐中滾打摸爬鍛煉出來的。他以發明家著稱，一生獲得過119項專利(一說120項)，最有名的發明是平轉塔車床，還有日晷、望遠鏡等等。他最終成為瓊斯—拉姆森機械公司的總經理。在他的領導下，該公司在當時的經營狀況居于美國機床制造業的首位。1913年，他被選為美國機械工程師協會主席。1920年，他出任佛蒙特州州長。

　　哈特內斯是一位擁有無窮好奇心的人。1914年，他購買了當時剛剛出現的萊特飛機，在佛蒙特的斯普林菲爾德興建了飛機場，并得到萊特兄弟的一個朋友，飛行員霍華德·雷恩哈特的指導，學會開飛機，并成為美國歷史上第一個有“駕照”的飛行員，而且還在一戰期間，向制造軍用飛機的公司提供咨詢。他把自己收藏的55000冊圖書，都捐獻給了佛蒙特技術學院。至今，這個學院的

　　在管理學方面，哈特內斯有一本影響極大的書，這就是1912年出版的《工作管理中的人性因素》(Human Factors in Works Management)。本來，他就不屬于那種用著述來建功立業的類型，但這本書在管理學史上卻具有劃時代的貢獻。在他的書中，核心內容是管理必須重視人的因素，從而對當時正在興起的科學管理運動形成了有力的校正。哈特內斯認為，新的科學管理方法在許多方面過于機械論，過于依賴效率工程師，而當時冒出來的許多效率工程師完全不顧管理中人的因素，由此而導致科學管理在實踐中出現了許多偏差。哈特內斯強調，提高工業生產的效率涉及到兩個方面，既包括技術方面，又包括心理方面，必須兩者兼顧，不能只顧前者而忽視后者。在工廠經營的實踐中，他充分感受到專業化、標準化的優點，并身體力行推廣科學管理。但另一方面，他的切身感受又使他不是盲目地崇拜科學管理，而是對人的因素予以更突出的關注。在他看來，人的因素，包括人的本性和習慣，都對效率有著重大影響。如果忽視人的本性和習慣，那么，所謂科學管理，實際上一點用處都沒有。在這一點上，哈特內斯彌補了泰羅制的不足。

　　哈特內斯的思想，有得自于自身經驗的真知灼見，也有出于發明家富于洞察力的天才閃光。例如，他對于人的習慣問題，已經關注到了“自然養成”的習慣形成途徑，既強調習慣的無預設性，又強調習慣的后天生成性，與當代社會學大師布迪厄提出的“習得”理論和政治學大師哈耶克強調的“自發秩序”有異曲同工之妙。他注意到習慣的積極作用，指出習慣能夠使員工不再注意重復的細節，而使精力集中于更重要的問題。由此出發，他認為機器的設計不能只考慮設備的利用，更要考慮適應人的習慣，并盡可能地利用人的習慣。進而使工人使用機器也能變為一種愉快和享受，使工作不再枯燥乏味。這種對習慣的探索，在一定意義上開啟了后來巴納德和西蒙研究人類行為的先聲。

　　對于當時盛行的專業化，有兩種尖銳對立的觀點。泰羅主義者把專業化看作是符合人的本性的，反對者則認為專業化限制工人的自主性和創造力。哈特內斯對此進行了自己的分辨。他首先肯定專業化的必要性和合理性，但又強調在專業化過程中要充分發揮人的潛力和推進人的自身發展。他強調，作為一個管理者，應該“注意使每一個人的工作是世界上最適合他的，而當他在那一職位時，應該注意向他提供各種設備以便改進他的工作”。他的思想，開啟了組織行為研究的大門，只是在理論的嚴密性和思想的系統性上還有待于后人的進一步發掘和升華。

　　邁耶·布魯姆菲爾德(M. Bloomfield) 布魯姆菲爾德是美國的一名律師，被人們看作是人事管理的先驅。在美國科學管理盛行的年代里，最早關注人事管理問題的并不是他。早在1910年，以編寫管理學教材而著名的賓夕法尼亞州立學院教授雨果·迪默在《工廠組織和管理》一書中，就已經指出企業中人事管理的重要性，并提出要使雇用工人、支付工資、保管工效記錄等工作專門化。布魯姆菲爾德在這一基礎上，拓展了迪默的人事管理思想，對人事工作從理念和實踐上提出了較為系統的見解。他認為，從事人事工作需要有特殊的訓練，具備較高的見識，還要有公正的態度和與人合作的能力，能夠洞察工人的需要和愿望。從此，人事管理日益成為管理中的重要職能之一。

　　在布魯姆菲爾德之前，由于社會福音論的影響，企業中對人的關注，是通過所謂“福利工作”來實現的。企業福利在推行過程中，由于跟效率不關聯，致使其同科學管理產生了尖銳的沖突。就連十分重視人的因素的甘特，在為班克羅福特紡織公司推行科學管理提供咨詢時，也受到被稱為“福利秘書”伊麗莎白·布里斯科小姐的強烈抵制。甘特要解雇不稱職的工人，而布里斯科小姐堅持所有工人都不得解雇。最后甘特不得不離開這家公司了事。布魯姆菲爾德則從理論上分析了福利工作的不足。他指出，福利工作缺少對人的因素進行分析，由于道德優越感而缺乏自我批評和反思，尤其是沒有對人的洞察力，因而，在企業管理中是有缺陷的。在具體操作上，福利工作關心人的優點，往往被多愁善感的感情因素所抵消。所以，以人事工作取代福利工作是大勢所趨。

　　為了推進人事管理，布魯姆菲爾德曾在《年刊》上發表了關于人事管理的一系列論文，1917年開始，他主持了《工業管理》雜志的“職業經理部”新專欄，這些，都推動著人事管理的專門化。第一次世界大戰引發的生產需求急劇增長，導致勞動力供應在美國出現了相對短缺，人力資源管理問題開始引起管理人員和管理學家的高度重視，布魯姆菲爾德的貢獻逐漸被社會所認可。

　　奧德韋·蒂德(Ordway Tead, 1891～1973) 蒂德是美國的教育家兼編輯，他一生致力于把心理學應用于工業，對人的本性和行為有著廣泛的研究。在蒂德早期的著作中，主要探究人的行為表現和產生機制，即人們如何行為以及為什么這樣行為；在后期的著作中，則主要探討如何對人們進行組織，以便使人的行為達到預期的目標。他的代表作，是1918年出版的《工業中的本能》。作為一個熱心的社會工作者，蒂德曾花費了許多時間到各地的學院、公共機構和團體中進行演講，傳播他的工業心理學和工業民主思想。

　　蒂德的書把人的本能歸納為十種，包括親子之愛、性愛、技巧、占有欲、堅持己見、服從、群居本能、好斗性、游樂性、好奇心。他認為，人的本能對行為有著重大作用，甚至是決定作用。但是，這并不意味著本能不可改變和不可控制。個性是重要的，不可侵犯的。工業心理學就是要研究人的心理恐懼、抱負、態度和業績之間的關系，尤其要研究人的性格，進而通過對心理習慣和行為傾向的理解，來更好的解釋工人在生產中的行為。通過這樣的研究，把心理學運用于工業。隨著工業的發展，對人員的選擇、訓練和合理安排將越來越重要。工作習慣可以養成，情緒可以控制，創造性的領導可以減少沖突并提高士氣。

　　從人的本能和個性出發，蒂德提出了他的工業民主思想。其核心就是工人參與管理，基本方式是工會。他與羅伯特·G·瓦倫丁一起，推動工人組織工會，進而讓工會參與管理。在工會問題上，蒂德和庫克的觀點一致，主張以雇員參與的方式增加管理中的人性，并把這種參與作為促進勞資雙方和諧發展的必要手段。

　　亨利·斯特吉斯·丹尼森(Henry S. Dennison，1877～1952) 丹尼森是美國的企業家，出生于馬薩諸塞。1899年在哈佛大學畢業后，他就進入了自家的企業丹尼森公司，經過一段經營實踐后，他從1917年起擔任丹尼森公司的總經理，一直到1952年去世。作為企業家，丹尼森以關心勞工、熱愛公益而聞名。他擔任過的公共職務名目繁多，不可勝數。較為有名的，就有一戰期間的戰時工業委員會主席顧問、中央計劃與統計局助理局長、威爾遜總統時期的工業會議委員、哈定總統時期的失業會議委員、美國郵政公用設施關系司司長、20世紀基金會受托人、聯邦商業部工業咨詢委員會主席、全國資源計劃局顧問、設于日內瓦的國際勞工局美國雇主首席代表、聯邦儲備銀行董事及副董事長、哥倫比亞大學全國人力委員會委員等等。他還擔任過泰羅協會主席、美國管理協會理事。

　　丹尼森在管理中有很多創舉，尤其是在員工參與方面屬于先行者。最重要的，是丹尼森的管理理念具有明顯的前瞻性。在他看來，企業不僅僅是為股東服務的，而且是為所有員工服務、進而為社會服務的。在“股東—員工—社會”的關系上，丹尼森顛倒了當時人們的普遍認識，把當時的“股東→員工→社會”關系，變為“股東←員工←社會”關系，也就是把為社會服務看作企業的根本。在20世紀初期，這種觀點雖然談不上驚世駭俗，但也不容易被人們接受。作為自家企業的老板，丹尼森有著推行自己想法的便利，由此，奠定了他在管理思想上的領先地位。他的公司，是美國最早設置人事部門的公司之一。盡管丹尼森公司只是一個紙業制造中型公司，但它的員工管理和利潤分享等新型管理方式，使它成為當時美國最先進的公司之一，成為人本管理的樣板，而且也是新型工商倫理的實踐者。

　　1911年，丹尼森同執掌公司大權的伯父一道，在他的公司里推行了“利潤分享和管理分擔”制度。工人在公司中參股，以股息形式分享利潤，有200名工人成為“有投票權的股東”，以股東身份介入管理事務，選舉董事。泰羅提倡的勞資合作，在丹尼森這里得到了制度保證。1916年，丹尼森建立了美國首家由公司出資的失業救濟基金，穩定了就業，使工人產生安全感，在物質上和心理上都贏得了工人的支持。1919年，他又創建了工廠委員會，由資方和勞方共同組成，工人可以通過選舉代表進入工廠委員會，真實有效地參與管理。更進一步，在思想認識上，丹尼森給出了工人分擔管理的邏輯根據，他認為，工人在管理中的作用，不僅僅是“參與”，而且必須做到“分擔”。也就是說，工人參與管理，不是管理者和資方的恩賜，而是自身就具有的權利。 在勞資關系方面，丹尼森無愧于改革家的稱號。

　　丹尼森在管理研究方面的貢獻主要有以下三個方面：

　　1.采用新的激勵手段。丹尼森十分看重企業中人的因素，主張把非經濟的激勵手段同經濟的激勵手段有機結合起來。他對激勵因素的看法，已經同后來行為科學發達時期的觀點十分接近。在他的《組織工程學》中指出，能夠激勵組織成員的因素有四：一是對他本人和對他家屬的福利和地位的關心，二是員工自己對工作本身的愛好，三是對組織中其他人員如何評價自己的關注以及同他們的共事情況，四是對組織主要目標的尊重和關心。只有把這四種因素結合起來，才能使一個人的力量持久而穩定地發揮作用。丹尼森正是從這種指導思想出發，在他的公司中推行了全面的管理改革。

　　2.采取自下而上的組織設計方式。丹尼森認為，組織工程就是“使集體生活成功”，這就需要自下而上地把人們組織起來，所謂能干的領導，其本質是協調者，即善于解決組織成員之間的矛盾，并能把他們的動機統一到一致的方向上來。因而，丹尼森不再采用傳統的由組織目標設定組織結構、再由組織結構分解組織部門和層次、最后按部門任務確定崗位這種做法，而是先找出“思想一致”的人，組成小組，再由小組整合為部門，最后再發展成為整個組織結構。這樣，組織與人的關系得到新的調整，組織設計的思路有了革命性的轉變。這種自下而上的組織方式，還決定了組織原則和組織結構的靈活性，原則不再是神圣而不可更改的，結構也是同人的行為連帶變化的。組織是一種“機體”，而不是僵硬不變的固化物。后來組織研究中的“團隊”模式，可以從丹尼森的實踐中找到源頭。

　　3.創辦管理研究和信息交流組織，1924年，丹尼森創辦了總部設在波士頓的“制造業者研究協會”，協會的主要目的是充當企業中介，交流管理信息，傳遞管理知識，促進企業之間的非營利性合作。協會的參加者以互相不存在競爭關系為前提，共同建立小而精干、講求實效的管理研究團體，協會是交換各自管理方法的中心，它標志著各個企業相互之間以坦率合作的精神交流經驗，信息共享。雖然這個協會在1929年以后的大蕭條中解散了，但它已經成為后來“管理研究團體”的模式之一。

　　丹尼森還積極參加美國全國的和國際的管理研究活動。作為一個關注下層、熱心公益的企業家，他一直是美國的泰羅協會和美國管理協會的活躍人物。從1928年到1933年，設在日內瓦的國際管理協會存在了六年，丹尼森就擔任了六年副主席之職(主席是厄威克)。1932年，丹尼森由于“對管理科學和技巧的發展做出重大貢獻”，而被美國機械工程師協會和管理協會授予甘特獎章；1940年，他又榮獲管理促進協會授予的“泰羅鑰匙”。

　　丹尼森雖然不在大學任職，有關管理的著作卻不少，主要有：1926年與他人合寫《職工的利潤分享和股權所有》，1931年《組織工程學》，1938年與他人合寫《現代競爭企業政策》和《走向充分就業》。這三本書的主要內容，曾經在1929年作為提交給胡佛總統失業會議的報告《近來的經濟變化》中的一章，對美國的工業政策產生了一定影響。他的主要論文有：1922年《管理和商業周期》，1924年《誰能雇用管理人員》，1925年《企業管理和職業》，1926年《制造業者怎樣才能互相合作以便獲得最大的工業效率》，1929年《工業中機械化的可能后果》，1932年《現代工商業中的倫理學》。

　　薩姆·劉易森(S. Lewisohn，1884～1951) 劉易森的經歷同丹尼森極為相似。他出生于紐約，畢業于普林斯頓大學和哥倫比亞大學法學院，在法律事務所干了幾年以后就投身企業，從1910年起，在他父親開設的阿道夫·劉易森證券交易公司工作。由于他熱衷公益事業，曾在20年代擔任過美國總統失業會議的咨詢委員。1923年，在劉易森的極力倡導下，美國的全國人事協會改組為全國管理協會(AMA)。劉易森作為美國管理協會的創始人被選為第一任會長。從1926年到1936年，他一直擔任AMA的理事會主席。1938年以后，劉易森先后擔任過邁阿密銅業公司總經理、田納西公司董事長、南美黃金與白金公司總經理、通用發展公司總經理、凱爾湖礦山公司總經理、阿道夫·劉易森父子公司總經理。卡塞爾·多姆銅業公司總經理等職，還在二戰期間擔任過聯邦軍事生產局工業作業部顧問。

　　在20年代早期，劉易森對早期行為科學研究中人的問題特別關注，提出了自己的見解。劉易森的主要貢獻，是糾正了當時“人事專員”的管理實踐偏差，突出經理人員在人事管理中的作用。在科學管理時代，美國的許多企業開始任用專職的人事管理人員，替代原來的“福利專員”，使人事工作與管理工作連接為一體。但是，人事專員的設置，也導致一些經理人員不再關心和過問員工問題。劉易森則強調，人事與管理密不可分，不能僅僅從“人”的角度看待人事問題，而且要從“管理”和“經營”的角度看待人事問題。正是在這種思想指引下，他極力提倡把人事協會改組為管理協會。在《工業中新的領導方式》一書中，劉易森特別強調，企業中人的工作僅僅靠專門的“人事專員”是遠遠不夠的，人事本來就屬于經理的職能。“經理不能把這項職責委托給別人，即使委托給人事專員也不行，他必須親自承擔起這項職責。”這本書對當時關于人事管理的討論和爭辯進行了全面梳理，在多種觀點兼收并蓄的同時，著重進行了有關人事理論的謬誤校正和邏輯分析。他對自己設問道：“工人需要的是什么呢？”然后根據自己的研究回答說：“公正、地位、機會。”劉易森還特別強調工人的歸屬需要，指出作為團體成員在工人心理上的重要性，而且要求經理人員應該具備培養和實現工人團隊的能力。有的西方管理學家認為，劉易森的這種觀點，早于時代20年。

　　劉易森的主要著作，有1925年《工商業能防止失業嗎》、1926年《工業中新的領導方式》、1945年《工業中對人的領導》等。

　　保羅·格雷和亨利·德曼 在早期行為科學的探索中，有兩位美國以外的人物值得一提。這就是德國的保羅·格雷和亨利·德曼。保羅·格雷是一位被歷史遺忘的人物，當代的管理史學者，從故紙堆里發現了他的貢獻。格雷是德國的一個神學院學生，他在1891年進行了一項勞動條件調查研究。在調查中他發現，　工人們對完成一件完整的工作比完成一件無法識別是誰干的零散工作更感到自豪；當監工給工人們灌輸集體互相依賴合作的觀念時，產量會提高；在組織中存在著來自非正式組織要求遵守準則的壓力；當人們感到孤獨而缺乏歸屬感時，勞動士氣就會低落，生產效率也會下降(見雷恩：《管理思想的演變》)。盡管我們今天仍對格雷知之甚少，但僅從已經發現的資料看，他已經指出了工作豐富化以及相伴隨的工作意義問題，工人的社會群體以及相關的士氣問題等等。可以說，他的調查，與后來霍桑工廠的調查如出一轍。只不過是德國沒有出現梅奧式的研究領軍人物，致使格雷的調查被埋沒了。不過，從另一個角度說，沒有20世紀初期工業的飛速發展，這種組織行為的研究也就得不到社會的高度重視。也許，格雷被埋沒的真正原因，在于他的調查過于超前。

　　亨利·德曼也是一位同格雷命運類似的人物，而且他的貢獻要比格雷更為突出。據雷恩介紹，德曼在德國以調查方式征詢員工對自己工作的感想，共調查了78人。他發現，在關于工作的描述中，有兩類因素，一類可以叫做“工作樂趣”，另一類則可以叫做“工作障礙”。德曼的調查結論是，工人身上具有尋求“工作樂趣”的本能。出于這種本能的驅使，工人會積極勞動，自我表現，發揮創造性，渴望掌握“本事”。然而，對這種追求“工作樂趣”的行為，有著種種障礙因素，例如疲勞以及不好的工作條件造成的壓抑，工人的依附地位對自主性的排斥，不公正的工資制度，廠方片面調高工作速度，生活缺乏保障，還有人際矛盾的消極影響等等。德曼認為，工作本身就是一種推動力，而管理的任務就是消除妨礙工人從工作中找到樂趣的“障礙物”。顯然，德曼的這一調查，同提出“雙因素理論”的赫茨伯格極為相似，而在時間上，則要比赫茨伯格早30年。

　　上面這些早期行為科學的先行者，從不同側面補充、完善、發揮、引導著后來的承繼者。哈特內斯對人類習慣的獨到見解，布魯姆菲爾德的人事管理，蒂德對人的本性的探索，丹尼森對企業新倫理的追求，劉易森在人事和團隊上的新發現，組成了早期行為科學的交響曲。而格雷和德曼的貢獻，使我們看到了美國以外的早期組織行為研究成果。這也說明，在人類行為研究和組織原理探討上，冥冥中有著“世界大同”的趨勢。這也正是后來羅特利斯伯格從行為科學出發，倡導“走向統一的管理學”的邏輯起點。