本刊記者 程海濤

　　2006年3月，由于公共關系部因特殊原因造成的人員空檔，人力資源部從電工班抽掉了一名曾在公關部任過職、溝通能力較強的電工暫時代職。

　　這名電工在公關部代職兩個月后，便向人力資源部提出加薪的要求，理由是他在公關部的工作職責、內容、承擔的壓力等與其在電工班時完全不同。但之前公司并沒有給代職員工漲薪的先例，考慮到工作性質的差異性，結合公司的實際情況，人力資源部在今年6月為上調了300元的薪水。但這名員工并不滿足，認為所獲薪水并不能真實反映其工作的價值，在7月底再次要求人力資源部調整薪水，并提出了一個公司難以接受的薪酬要求。

　　“這給我帶來了一個大難題。”人力資源經理張保平說，“實際上，公司內部的薪酬體系中，公關人員和電工這兩個崗位的價值差別并不大。另外，在上次調薪之前，我對他在公關部的工作做過考評，發現他在代職期間并沒有帶來非常顯著的工作業績。但在公關部的崗位中，缺了他，又會影響部門的正常運作。”

　　如果拒絕他的要求，顯然會對他的工作積極性帶來負面影響；但調薪又與公司的制度明顯對立。該不該給他第二次調薪？張保平感到非常為難。

　　Hewitt咨詢顧問張苗研認為，張保平所碰到的困境，從根本上說源于企業缺乏相應的制度規范，造成員工期望值與現實的巨大差異。薪酬是無法讓員工絕對滿意的，讓員工相對滿意的薪酬都有下述幾個基本特點：

　　一是游戲規則比較一致，即以崗定薪、崗變薪變、績效影響調薪幅度、能力影響薪酬調整走向等。

　　其次，員工在理解這些公平、公正、公開規則的同時，企業也確實按照這些規則在執行，這樣，企業對員工的要求和員工對企業的期望相互保持一致。員工可能會對具體數字不滿意，但一般情況下都能夠接受企業按照這個薪酬框架、規則確定薪酬的方式。

　　第三，由于薪酬的決策規則、過程是公開的，HR可以與員工心平氣和地就薪酬的規則進行溝通。作為HR經理，人際敏感是非常重要的，善于抓住員工的心理，并就員工關心的薪酬問題攤開規則來說服員工：讓員工了解規則，而不是讓把這些規則捂住，給員工一種神秘感。否則會造成一些不必要的誤解。

　　在本案例中，解決這個困境首先明確一個前提：這個員工將來還會不會回到原崗位上？HR是否對員工明確說過代職一段時間后還要回到原崗位？從這一點出發，可以有下述二種解決方案：

　　如果在計劃中，這個員工還會回到原崗位上，則不要調整基本工資，但對其代職期間的績效收入按照代職崗位的比例水平予以測算和提取。這樣，該員工以日后回到原崗位時，也不會出現基本收入忽升忽降的尷尬，而其在代職期間的收入又根據績效表現得到了認同，無疑也是一種公平的表現。

　　如果公司已經準備讓這個員工將來保留在新崗位上，本著同崗同酬的原則，可以再次調整薪酬到本職位等級的最小值(員工在新崗位還有一個適應過程，一開始不宜調整到較高水平)，然后隨著業績變化而逐漸調整。不過從案例來看，這個員工績效水平不佳，目前HR要做的，不是和員工溝通薪酬調整的問題，而是他還能不能繼續勝任這個崗位的問題。