文/孫虹鋼

　　朋友通過內部競聘成為經理，老板告訴他，你現在最重要的角色轉變，是要成為下屬的“教練”。原先你很能干，現在你得把下屬都教得和你一樣能干。

　　教練，就是過去說的師傅么。老話兒不是講教會徒弟餓死師傅嘛，如果我的下屬都能干了，豈不是要替代我？老板黑心吧。這位朋友犯嘀咕。

　　過去師傅教徒弟，首先是找個便宜的幫工，其次希望讓自己老有所依，不只是傳承手藝。做徒弟的呢，有的要向師傅交學費，有的低薪甚至無薪給師傅打工，有的就娶了師傅的女兒，給師傅養老送終。至于能否把師傅的手藝發揚光大，那要看造化。所以，師傅和徒弟各自對對方有所期待，他們之間本質上是利益交換——交易關系，誰也離不了誰的。

　　因為是交易，師徒之間也存在著博弈關系。師傅教會徒弟，如果徒弟覺得翅膀硬了，不愿意再為師傅打工，自己出去單干，而且手藝超過了師傅，成了師傅的競爭對手，搶了師傅的飯碗，確實會出現餓死師傅的現象。如果這位師傅對自己的手藝或者對能否長期留住徒弟沒有那么自信，可能在教的時候對徒弟留一手——其實就是為可能的市場競爭設置技術壁壘。不過，在信息發達、知識開放、市場高度競爭的今天，師傅想靠保留手藝來設置競爭壁壘，是根本不可能的。你不教他可以上網去查，你不教有別人教，你不好好教他還不來給你當徒弟呢。

　　要解決師徒博弈困境，其實方法很簡單：第一，明確規則；第二，知識管理。

　　把師徒關系理解為交易關系，這樣就很容易接受“規則”，無非請師傅和徒弟簽個明確、清晰的協議，我教你什么，你給我什么回報，要回報多久等等。任何一方違約，咱找地方說理去。簽保密協議、競業禁止協議，清清楚楚，簡簡單單，理性和諧，誰也別坑誰。

　　如果師傅覺得把全部手藝傳給一個徒弟風險太高，可以多教幾位徒弟讓他們競爭；也可以把手藝分成不同的部分，分別教給不同的人，然后，讓每個徒弟都有所創新，師傅再把徒弟們的創新成果拿回來，充實自己的知識管理體系。這樣，可以保證師傅始終最棒。

　　在企業內部，中層、骨干不愿意培養基層員工的情況也類似師徒博弈。其實，師傅惟一的擔心就是教了徒弟對自己的利益有損害嘛，如果師傅帶徒弟對自己繼續升職、加薪有好處，就沒問題了。IBM有一個制度，規定中層干部如果不能培養出自己的接班人，就不能繼續上升。還有很多企業實施導師制，規定中層、骨干要被指定為一些基層員工的導師，其績效和徒弟進步得快不快掛鉤。

　　我那位朋友的老板就對他說：你能把一個部門的下屬帶出來，我才能給你兩個、三個部門，你就有機會去作總監、副總、CEO。