歐萊雅：鍛造未來企業家

　　“人人是龍并不能形成一個優秀的組織。”中國傳統的組織管理體系觀念受到了一個強有力的挑戰：跨國公司歐萊雅竟然試圖把每一個員工都鍛造成未來企業家！

　　更可怕的是：他們居然成功了！

　　-文/本刊記者 趙代波 陳建光

　　走進位于上海華山路的中華企業大廈歐萊雅中國總部辦公室，隨處可見員工輕松地交流，或端著咖啡杯子走動和小憩，辦公室沒有打卡機，從不打考勤……在我們的采訪中，每個員工都為自己身為歐萊雅的一員感到自豪，都對自己的工作表示滿意。歐萊雅中國負責人力資源的副總裁樂雅告訴我們：這是因為，歐萊雅相信自己的每一位員工！

　　令我們意外的是，與很多公司不同，歐萊雅并沒有用條條框框的規章制度來約束員工，公司管理層談得最多的，都是“相信員工”，因為我們實施的是人性化管理。

　　那么，員工不自覺怎么辦？我們自然而然地生出這樣的疑問。在我們接觸的很多跨國公司都曾遇到過這樣的尷尬：中國員工慣有的中國式思維，往往視松散管理為管理漏洞，貪小便宜，無法自我控制。

　　在經歷了各個部門的深入采訪之后，我們發現，歐萊雅的員工從一開始，就著力于鍛造一種獨立的企業家精神，能夠以對待自己生意的態度去投入工作，并且具備很強的方向感，不僅能獨立決策，還可以自我驅動。而以“未來企業家”為目標的歐萊雅員工培養系統，則是形成今天歐萊雅獨特文化的根源。

　　發現企業家文化

　　其實，“未來企業家”是歐萊雅自創始以來恒定的員工培養目標。

　　1996年底，第一次來神秘的東方古國的歐萊雅中國區總裁蓋保羅，就公開宣稱要啟動一場豪賭：“從一開始，我就把賭注都放在了中國人身上。在中國經營生意，最好的人選應該是中國經理人。”

　　他賭對了。

　　9年過去，今天歐萊雅絕大部分品牌經理、市場總監和銷售總監，都是由中國人擔綱； 4000余名正式員工的團隊中，總部外派員工只有十來位！就這樣一支本土化的團隊，卻將歐萊雅送上了中國化妝品行業銷量第二的位置，并連續五年以兩位數的高速度猛跑，歐萊雅也成了中國市場最著名的跨國公司之一。

　　2005年4月，一場更大的賭注拉開了帷幕。歐萊雅全球主管人力資源副總裁司天利、時任亞洲區總裁裴天瑞、中國區總裁蓋保羅三大巨頭齊聚上海，參加歐萊雅亞洲區培訓中心的揭幕剪彩儀式，如此重視程度甚至蓋過了歐萊雅旗下品牌進入中國的剪彩儀式。

　　兩場豪賭，其實出自同一個理由：歐萊雅的員工培養目標是“未來企業家”。

　　在眾多企業看來，一個組織的人員分工各有不同，領導者有領導者的價值標準和個人稟性，高管、中層管理者和普通員工也各有自己的素質要求。群龍組成的組織未必會是一個強大的組織，這正是中國企業的普遍思維。歐萊雅的員工培養思維顯然與眾不同。

　　成為“未來企業家”，這不僅僅是對銷售部、市場部員工的要求，對人力資源部或財務部的員工也應如此。事實上，每一個員工都應該成為各自崗位上的企業家。比如，一位財務人員除了要做好賬目的統計，還要主動去了解來龍去脈，想想如何開源節流。

　　“獨立的企業家精神”是由歐萊雅的行業特性和自身文化決定的。作為一家引領時尚的化妝品企業，它時刻都面臨著創新的壓力，員工們是否具有豐富的想象力和創造力，針對市場的反應快慢，常常是成敗的關鍵。這必然要求他們都能走在時尚的前沿并能及時把握，而不可能是僅僅靠按部就班和服從命令就做得到的。再加上歐萊雅長期以來奉行的自由文化和彈性管理，使員工更加需要具有獨立主動的企業家精神。

　　順著員工培養成長路線圖走去，歐萊雅鍛造“未來企業家”的核心邏輯正徐徐展開……

　　尋找“挑戰者”

　　勇于甚至喜歡接受挑戰，是未來企業家的首要稟性。

　　“讓所有人去尋找能承續歐萊雅激情和勇于挑戰的人，幫助他們融入歐萊雅，教他們怎么經營一個部門或一個企業，并把他們培養成為最好的挑戰者。過一兩年，這批新鮮血液就會給各個部門帶來新的生機。”蓋保羅進一步闡釋了 “挑戰”為什么會成為歐萊雅員工培養系統的第一個關鍵詞。

　　在采訪中，樂雅女士特別強調了尋找具有巨大潛能的“挑戰者”的意義。作為歐萊雅(中國)的人力資源副總裁，她認為，招聘一名適合的人才，就像在空位上栽下了一株品質優良的樹苗，澆水施肥和風雨歷練之后，就能長成參天大樹。所以在選拔時，不僅要關注他是否勝任目前的工作，還要考察他是否有發展潛力，挑戰更重的責任。

　　與很多公司不同，歐萊雅不對應聘者進行各種知識或性格測試，而是完全通過面談來了解人的工作、經驗和個性。

　　樂雅說：“每個人都是不一樣的，我們會通過多輪的面試來了解他們，這不是意味著沒有標準，我們的標準包括勝任工作的基本技能，還包括員工各方面的基本素質，比如創新意識、分析能力、解決問題的能力、

　　對于人才的渴望，歐萊雅可謂絞盡腦汁。為此，歐萊雅還精心設計了針對不同類型人才的各類比賽，“歐萊雅全球在線商業策略競賽”就是其中一項，承擔著尋找“挑戰者”的責任：

　　4月10日，飛往法國的班機上，陳義如、陳許佳和堯淑玲三位中科大在讀碩士生踏上了一項特殊“面試”的征途。

　　前方：巴黎，歐萊雅全球總裁和副總裁，德國、加拿大、土耳其等全球七個賽區的冠軍隊伍，如此陣仗只因為一次特殊的面試——“2006歐萊雅全球在線商業策略競賽”總決賽。

　　2005年10月初，新一輪的競賽剛剛啟動，就吸引了全球近4萬名本科生和MBA、1500支隊伍的競爭，其中僅中國就有6200多人、197支隊伍。中科大化學系的三位研究生就是通過校園BBS上的一個帖子組成了Shining Town 隊。

　　他們在高度逼真的網絡世界里擁有自己的一家化妝品公司，與網上虛擬的另外四家公司進行角逐，最后以公司股票價格的高低來排定名次。在去巴黎歐萊雅總部之前，她們一共經歷了兩個階段，共六輪比賽，每一輪相當于半個財年。最后她們勝出了，成為東亞賽區冠軍

　　4月12日，巴黎埃菲爾鐵塔會議廳內，陳義如他們作為東亞賽區的冠軍，將一個已經運營了“幾年”的公司“賣”給歐萊雅。為此，他們向由歐萊雅公司高層領導和管理專家組成的評審團推銷自己公司的賣點，并接受評審團的“拷問”，以此與各區的MBA組和本科組的冠軍隊伍共同角逐全球總冠軍。

　　雖然略顯遺憾的是他們三人最終未能奪得冠軍，但歐萊雅的目標已經達到：讓那些未來企業家的“苗子”——勇敢的“挑戰者”脫穎而出。歐萊雅通過這項商業游戲，可以全面考察參賽者的快速反應能力、戰略執行力和創造性地解決問題的能力。截至2005屆，全球已有100多個國家和地區的93000多位學生參與這項競賽，共有186名優秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。

　　為了尋找各個方面的“挑戰者”，他們還將法國總部已經比較成熟的“歐萊雅校園策劃大賽”引入中國大學校園，并自行創立了“歐萊雅工業大賽”。

　　除了賽事之外，歐萊雅還打出“天天招聘”的宣傳，納才計劃基本上沒有季節性，只要有合適的人才，隨時準備聘用。每次招聘就像是尋寶一樣，不是說計劃招幾個人，而是看能找到幾個合適的人。出于對長遠發展戰略的配合，他們所有重要品牌的重要崗位上都必須要配備管理培訓生，而且每年都要有。

　　開拓晉升渠道

　　歐萊雅的一位副總裁曾說過：年輕員工一開始經歷略少，我們就培養他做駕駛小船的船長；經驗豐富些了，我們就培養他做軍艦的艦長，一直到經理、總裁……

　　從普通員工到總裁，歐萊雅鼓勵每一名員工都建立自己的職業生涯愿望，擁有自己的成功夢想并創造條件激勵員工著手去實現夢想，這就是歐萊雅的用人思路。

　　除了縱向的發展外，員工的職業生涯也可以是平行的，甚至是交錯的。

　　縱向：年輕員工“蹦極跳”

　　作為“校園市場策劃大賽”中國賽區的第一屆冠軍選手，Ivy也許沒有想到，隨著自己每年一次的晉升，5年之后竟會成為歐萊雅集團的一個著名品牌的市場經理。而這一品牌和部門在5年前并不存在，當時自己也還是一個大學生。

　　2001年，Ivy畢業之后以一名管理培訓生的身份在“蘭蔻”市場部工作。3個月后，一件意想不到的任務交到她的手中：獨立負責“蘭蔻”護膚品的上市。當時，護膚品在“蘭蔻”產品中占到70%的銷售額，而將這樣大的項目交給一位管理培訓生來負責，確實相當大膽。一年之后，剛剛結束管理培訓生身份的她，馬上成為了“碧歐泉”的產品經理。

　　這就是歐萊雅用人的獨到之處：敢于讓年輕人承擔更大的責任，給他們機會成長。

　　橫向：輪崗點燃職業激情

　　與Ivy縱向“蹦極跳”的方式不同，大眾化妝品部物流總監Sophie則是橫向輪崗的典型。

　　很早就聽說在歐萊雅法國總部，員工的平均工齡長達14年之久。俗話說“時間會消磨掉所有的激情”，對這位已經在歐萊雅(中國)工作7年的老員工(歐萊雅進入中國僅僅九年時間)，我們想看看她是否還保持著歐萊雅招牌式的激情，一并聽聽她的傳奇故事。

　　走進Sophie的辦公室，第一直覺是意外，掛在墻壁四周的是一些充滿童稚的水彩畫，有紅通的太陽，有夢幻般的小房子，有歪歪扭扭的小橋……這難道就是歐萊雅人所說的“詩人般的想象力”？

　　謎底很快揭曉：這些畫都是蘇州小學生“我愛長江，拯救白鰭豚”大型畫展中征集來的，歐萊雅蘇州工廠是此活動的發起單位。

　　事實上，Sophie的工作熱情絲毫不亞于這些水彩畫所展示的想象力，因為歐萊雅給了她足夠多豐富的經歷和挑戰，值得她細細品味：

　　2004年7月的一天，擔任羽西品牌財務總監僅半年的Sophie又面臨著一次選擇，公司方面安排她去擔任大眾化妝品部的物流總監，這已經是7年來的第七次換崗了。

　　財務總監轉做物流總監？是有些挑戰！新職位需要和300多個經銷商、國內外的5個大工廠隨時保持溝通。內部還需要管理30多人的團隊，需要和銷售部、大眾化妝品部的很多品牌協調。

　　雖然她沒有物流方面的經驗，但是還是接受了這個新的挑戰。因為老板每次都這樣跟她說：“既然你是新的，你就能給我們帶來不同的建議，我們就需要這些。”

　　在第一次領導30多人的團隊和眾多經銷商打交道后，她發現自己很喜歡和人打交道的，重新認識了自己的另一面能力。經過這么多次的換崗，Sophie發現自己的能力和興趣已經不僅僅是和數字打交道了。

　　交錯：“職位隨人走”的機制

　　在采訪過程中，Sophie的老板來找她了，談的主題又是給她換工作！這距離她擔任物流總監還不到一年。與以往不同，這次是Sophie由于家庭的原因，主動提出希望去北京工作，而北京現在還沒有這方面的職位，怎么辦？創造職位！這就是歐萊雅“職位隨人走”的機制，新創造一個職位給你，具體的工作內容就是你目前的工作和希望從事的新工作的合集。

　　而與此同時，Sophie的團隊中也有一個非常重要的員工跟她一樣，想到離家近的地區工作，而當地也沒有這樣高的職位。對方于是想去當地的銷售部門工作，Sophie不是一味阻攔，而是盡力去促成這件事情。她跟當地的銷售部門說，這個職位能不能給她留2個月，等我這邊她的工作告一段落了，然后去你那？這樣下來，雙方都讓一步，既留住了人才，也滿足了員工的現實需要。

　　歐萊雅非常尊重員工的自我意向和愛好，充分發掘員工最擅長的能力，并給予最大限度的信任，為員工的職業發展提供機會。

　　塔尖：高層人員的全球通行證

　　在歐萊雅，員工的晉升沒有國籍限制，只要你有足夠的能力和業績予以證明。蓋保羅說，“我們喜歡因不同民族、職業、文化背景和個性帶來的多樣性。”

　　事實上，善于用多元化的人才，是歐萊雅公司企業文化中深入骨髓的一項。歐萊雅集團擁有18個國際知名大品牌，這些品牌來自全球各地，產品的研發、制造也都不盡相同。而在經營上，歐萊雅更是標準的全球化策略，這些都需要全球化、多元化人才的支持。

　　為了培養國際化的人才，歐萊雅還會經常指派產品經理去其他國家鍛煉。這樣,一個在中國開始職業生涯的員工就會經歷完全不同的市場，比如日本或意大利，這會增加這個人的創造力。

　　設計個性化通路

　　“條條道路通羅馬”。但在通向未來企業家的道上，對于選擇哪一條發展線路，歐萊雅的員工和老板之間有一種默契。

　　Ivy的4次提升都不是自己主動提出來的。她說：“每當我做一件事情感覺比較游刃有余的時候，新的挑戰就來了。”

　　Sophie的回答也如出一轍。那么這種默契是如何形成的呢？

　　開展職業對話

　　樂雅女士認為，公司一年兩次的考核與評估起到了非常重要的作用。一次是在每年的年中關于職業發展的對話。這主要是員工與自己的直接上司談現在的工作狀況，未來希望往什么方向發展，哪些能力還需要提升等。另外一次就是年末的考核，這次是對一年業績的考核，看本年工作完成得如何，下一年度目標是什么等。然后，公司不僅會根據員工的發展要求安排相關的培訓項目，還會在工作內容的分配上配合員工的能力提升，給員工安排更具有針對性和挑戰性的任務。

　　這兩次年度考核與對話，一方面為人力資源部門收集了員工職業發展需要的信息，以便及時為員工謀劃下一階段的職業生涯；另一方面又幫員工進行了職業生涯的總結和引導。

　　發展的適時跟蹤

　　為了關注每一位歐萊雅員工的發展，在歐萊雅還設有一個專門的職位，叫做“職業發展經理”。它的職責就是從員工一進入公司就開始對他們進行跟蹤，關注他們的成長，為公司選拔、任用優秀的員工進行重點培訓，并提供信息。

　　Ivy就是在這樣的跟蹤指導下快速晉升上來的。她剛做管理培訓生的時候，他們就會要求她掌握管理產品上市的能力，盡快獨立負擔產品上市，成為合格的產品經理。然后等她成為了產品經理的時候，他們給她的方向就不僅僅是產品上市了，還要求她有管理各條產品線的能力，能有帶領下屬的能力；當她晉升為資深產品經理的時候，他們希望她能看到整個與產品上市相關的各個環節，比如客戶關系、促銷、財務等，而這就是她現在的崗位——市場部經理需要具備的能力。

　　配合“按需培訓”

　　從新員工到“未來企業家”，歐萊雅的員工從不缺“營養”。歐萊雅的培訓體系非常嚴密，從新員工培訓，到專業技能與管理才能培訓，到海外培訓，以及在工作實踐中培養領導人，環環相扣，步步為營。

　　不過，樂雅表示，除了新員工的入職培訓，沒有像營養品一樣人人必“吃”的培訓，講究的是“按需培訓”，讓員工來回答：“你到底需要什么樣的培訓？”她隨手拿起桌旁一本厚厚的員工培訓項目和計劃書，向我們介紹了上面針對不同需求、不同層面的各種培訓計劃。

　　在每年三四月份的時候，人事部門通過跟每個員工上級的溝通，來制定針對他的培訓計劃。員工績效評估時，只要員工認為其工作與任務需要培訓，就可以主動向上級提出培訓的要求。為了提高員工技能與管理能力，適應工作挑戰，公司會根據需要及時安排員工去參加培訓。

　　在歐萊雅，我們不止一次的聽到“相信員工”的信念。他們的任何培訓都無須簽訂合約，樂雅說：“我們相信投資于員工是有回報的，幾十年來一直沒有動搖過。我們不希望用合同的形式將人‘捆綁’起來，而是主張讓公司的每一個崗位都具有吸引力。”

　　“發現之旅”入職培訓

　　對于新員工，首先就是為期半個月的“發現之旅”入職培訓，在這個過程中密集性地汲取基本的行業知識和商業理念，全方位地了解公司的歷史文化、業務流程、組織結構、時尚行業的現狀和發展趨勢、商業運作的基礎知識和理念，了解歐萊雅對品質和質量的嚴格要求，體會在歐萊雅團隊合作互相協作的工作方式。而在履新之后，導師的輔導就將開始。對新招募的經理人員，人力資源部門會專門量身定制為時兩周的入職定位培訓，與所在部門員工及其他部門的經理溝通、交流，在短時間內建立起工作關系網絡，幫助其順利進入角色，加強與其他部門的合作。

　　年輕經理的定制培訓

　　員工走上管理崗位后，管理才能方面的培訓接踵而至。在中國，歐萊雅與中歐國際工商學院等合作，為具有發展潛力的員工提供在職MBA課程及其他課程教育，為年輕的中國經理定制長期職業發展計劃，將他們塑造成歐萊雅未來的高級管理人才。還通過與著名咨詢公司的合作，為歐萊雅的年輕經理們度身定造如領導藝術、高效團隊、時間管理等課程。

　　全球管理的國際化培訓

　　2005年4月15日，歐萊雅亞洲管理發展培訓中心由新加坡遷至上海，這意味著中國員工有近水樓臺的優勢，在自己的家門口與亞洲其他國家經理人進行交流，分享經驗，拓展國際化視野，提高競爭力。

　　歐萊雅把招聘優秀員工作為重中之重。亞洲地區管理發展培訓中心的首要任務是，通過一系列為每個員工的特殊需求而度身定制的培訓課程，幫助員工發展“專長”。同時，歐萊雅將更積極地與領先的大學和商學院合作，竭力成為其所在地區有影響力的“學習型”機構。

　　最為歐萊雅員工看重的是巴黎培訓，培訓時間最長可達一年。每年只有業績最為突出的管理人員才能獲得去歐萊雅總部巴黎的培訓機會。能夠被選送到巴黎培訓不僅僅是去學習某項技能以及建立內部工作關系，更是一種榮譽。而有“法國第一商校”之稱的巴黎高等商業學校(HEC)近25年來也一直為歐萊雅提供專業的工商管理培訓。

　　救援“溺水者”

　　“馬有失蹄，人有失足”，歐萊雅雖然鼓勵員工大膽挑戰，但如果風浪太大，年輕的船長下海游不起來，溺水了，不敢再下水，那豈不永遠也成不了未來企業家？歐萊雅自有一套救援“溺水者”的辦法和機制。

　　“導師制”的傳教

　　對于新招聘的員工，歐萊雅啟動了一個為期2年的融入計劃，在這兩年內對新員工進行緊密跟蹤，了解工作的進展，并根據員工的需要提供各方面的幫助，使其盡快融入公司。其中“導師制”一項非常有特色的項目。

　　公司會為每一名管理培訓生安排一個資深經理人擔任“導師”，實行一對一的輔導。同時將管理培訓生有組織地派往各業務部門進行6~12個月的崗位輪訓。在這期間，除了接受所在部門經理的工作指導和專業訓練外，資深的經理要花時間把自己的知識經驗傳授給年輕人，并且非常寬容地對待他們。Ivy當時的導師就是現在羽西的品牌總經理，也是剛畢業就加入歐萊雅的，在職業發展方面非常有經驗，他給了Ivy很多的忠告和建議。

　　歐萊雅一直以來的傳統是，對新員工給予多一些的關注和保護，員工的成長也是領導的業績考核之一。

　　“海灘救生員”的守護

　　當一個新員工獨立操作一個品牌時，歐萊雅的“海灘救生員”會在旁邊看著并給予及時的指導。剛剛卸任的歐萊雅集團總裁歐文中就曾經說自己是最大的“救生員”。他說：“品牌管理是年輕人的游戲，所以我們必須以某種方式給予年輕人權力，以擁有國際化的靈活性和適應性。他們懂今天的音樂，懂今天的錄像和電影，而我的工作是確保每個品牌都有其存在的合理性，有獨特的個性，并不會與公司里的其他品牌沖突或競爭。有時我也會像是駐守在海灘的救生員一樣，在他們困難時助一臂之力，在他們要溺水時將他們拖回岸邊。我會時刻關注他們，不讓他們孤軍奮戰，保證他們忠誠于品牌的內涵。所以，你把責任交給年輕人，但不是放任自流，否則有可能毀掉我們用 20 年創建一個品牌的心血。令我驕傲的是，我們擁有一大批稱職的(品牌管理)年輕人。”

　　由于內部分工明確，不管是決策還是執行都是整個團隊分工合作，大的錯誤很難出現，因此這種“完全的信任+充分的保障”使歐萊雅年輕的經理們成長迅速。

　　犯錯的“豁免權”

　　如果員工真的犯了錯誤，歐萊雅的文化也是有足夠的寬容的。甚至歐文中本人就是歐萊雅寬容文化的受益人。因此他在1988年成為歐萊雅董事長時，創立了一項政策，使員工可以犯錯誤，從失敗中學習。并明言：“你必須給別人第二次機會。”。他是如此毫不避諱地對人講述他的失敗：

　　那是 1969 年在法國，當時我擔任一個頭發噴霧劑的產品經理，這是一個非常成功的產品，叫做“Elnett”，是一個重要的品牌。大約 40 年前的時候，頭發噴霧非常重要，因為歐洲婦女都會把頭發盤起來并做定型。那時候我以為我發現了一種新的概念，那就是所有女性都會想要一種柔順型的噴霧劑，我稱其為 Elnett Toute Douceur。后來，它成了一場災難。我沒有想到的是，當時的人們喜歡我的想法，但不太喜歡我的產品。這提醒了我，要在這個行業獲得成功，顧客僅購買一次是不夠的。她們都買了我的這個產品，他們喜歡這個點子，我的直覺完全正確。但她們并沒有購買第二次，因為她們對產品不滿意。這給我留下了不可磨滅的印象——只有他們多次重復購買，你才能成功。而且你必須抵制概念的誘惑，因為它們或許是很好的廣告題材，但不是好的產品。

　　就是這樣一個犯過很嚴重錯誤的員工成了歐萊雅的總裁，并在他任內幫助歐萊雅實現了連續 21年利潤兩位數增長的業績，這在跨國公司的歷史上都非常罕見。

　　管理化妝品行業是在比速度，一切都變化得相當快，你必須憑直覺，憑個人的創造力以及個人感覺到的客戶需求來決策。當然，你盡可能多地去做測試，但最終你的很多決策還是基于個人的直覺和信念做出的。這是一件很棘手的事情，因為沒人愿意冒這樣的風險。這意味著你必須建立一種可以容許風險存在的企業文化，接受“犯錯的權利”。如果我們不賦予人們“犯錯的權利”，我們就不可能獲得成功。所以，你必須在他們犯錯時賦予他們豁免權，并支持他們，創造一種可以冒風險的文化。使他們快樂和興奮，使他們重視挑戰，那么他們將變得更加有創造性。