誰扼殺了員工的敬業(yè)度

　　本刊記者 鐘孟光

　　對國內(nèi)企業(yè)來說，五個主要因素影響員工敬業(yè)度：是否有機會不斷提高技能和能力、高管人員的行動和員工的價值觀是否一致、團隊協(xié)作如何、能否參與部門決策和是否存在公平一致的薪酬標準。

　　只有8%的雇員高度敬業(yè)，67%的雇員中度敬業(yè)，高達25%的員工敬業(yè)度非常低！

　　這是一組讓任何一位企業(yè)管理人員都不得不重視的數(shù)據(jù)。

　　為什么會有如此低的員工敬業(yè)度？是誰扼殺了員工的敬業(yè)度？

　　沒有機會提高技能

　　能夠在公司內(nèi)一邊工作，一邊保持知識更新，是每一個職業(yè)人士追求的夢想。龔萍介紹說，在韜睿的此次調(diào)研中，高達43.2%的人將“擁有學習和發(fā)展新技能的機會”列為驅(qū)動員工敬業(yè)度的首要因素。這也說明，組織提供的學習和發(fā)展機會的多寡，直接影響著員工的敬業(yè)水平。

　　在深圳的一家國內(nèi)知名的家電企業(yè)，一位高級經(jīng)理抱怨說，自己給公司干活就是像驢一樣，3年下來，還是在原地打轉(zhuǎn)。既沒有獲得輪崗機會，也沒有一次的外派培訓�！斑@讓我很心焦，非常擔心在偏處深圳一隅的地方工作的時間長了，根本就不能再適應未來的知識需求。”為此，他被迫自己掏錢參加一些外部的課程，期間他為了學習，不間斷地請假、休假，績效頗為難看。完成一些相關技能課程及在職研究生課程后，他跳槽到深圳市內(nèi)的另一個家電企業(yè)，還連窩端地帶走了部門的所有員工。

　　身處管理層的高管人員可能并沒有覺察到，為員工提供不斷提高技能和能力的機會，最大程度影響著員工對組織的敬業(yè)度。

　　高管的行為與員工的價值觀不一致

　　深圳聯(lián)想的一名基層員工則回憶說，3年前，她曾經(jīng)因與上司的工作計劃有分歧而提出離職后又返回聯(lián)想工作的過程�！拔耶敃r很生氣，把辭職信密送給了楊元慶并把我離職的原因和盤托出。我只是想在離職前告上司一狀的。沒想到我第二天就收到楊元慶委托秘書回復的郵件，向我道歉，表示由于他的工作失誤導致我在聯(lián)想受了諸多委屈，承諾會處理這個分歧和糾紛，同時鼓勵我繼續(xù)為聯(lián)想效力。”她說，“看完這封郵件后，我取消了辭職的念頭，以100%的投入繼續(xù)做好我的本職工作。”

　　調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，49%的中國員工認為，高管人員的行動與員工的價值觀一致，是推動員工敬業(yè)度的重要因素。韜睿咨詢公司高級顧問龔萍指出，超過半數(shù)的中國員工對 “上級管理者能與員工進行公開而誠懇的交流”、“上級管理者能關注我的日常工作”、“上級管理者努力使員工感到容易接近”、“上級管理者關注員工福利”等評價都不高。

　　對中國企業(yè)的高管人員來說，需要反思的是，多長時間到員工辦公區(qū)走訪，傾聽不同層次員工的聲音？是否真正傾聽員工的聲音？總體而言，高管人員的可見度如何？在財務或其他方面出現(xiàn)壓力時，公開溝通和信息交流的做法是否會受到影響？是否吝于表揚和認可員工的進步？

　　團隊協(xié)作崩潰

　　深圳某手機生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理肖文經(jīng)歷一段苦苦的思考之后，最終選擇了離職。

　　“生產(chǎn)的整個過程是一環(huán)扣一環(huán)的，涉及到多個部門的配合與協(xié)調(diào)。從原料采購到財務部門，生產(chǎn)部都離不開與他們的協(xié)作。但公司員工的協(xié)作意識與能力實在是不敢恭維�！边@位從外資企業(yè)跳槽過來不到一年又離職的生產(chǎn)經(jīng)理，回憶起那段工作經(jīng)歷仍然頗為痛心，“不管如何努力，在營銷部門要貨的時候，我總會受到缺乏某一項配件的制肘，不是缺貨就是姍姍來遲，總是慢了半拍。最后營銷部門找我算帳，追究起原因來，大家都在推卸責任�！�

　　他坦言，在這種環(huán)境下工作半年后，他覺得特別疲勞，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就開工，營銷部門再急我也不急了。因為我學會了坦然面對�！北M管他承認這顯得自己不夠敬業(yè)，“但沒辦法，我解決不了協(xié)作的問題，自己干著急也沒用�！倍�不愿在此消沉的他，最后選擇了離職。

　　在韜睿的調(diào)研結(jié)果中，高達61%的中國員工將“較好的團隊協(xié)作”列為提高敬業(yè)度的重要驅(qū)動因素。同事的關照是員工敬業(yè)度的一個強烈信號。

　　對領導者的一個持續(xù)的挑戰(zhàn)是，把下屬的力量集中到一起，建成一個協(xié)作型組織。這個組織里要排除出于個人私利的個人英雄主義。

　　未能參與部門決策

　　在深圳某民營企業(yè)工作了6年之久的行政經(jīng)理王越抱怨說，自己只是機械地執(zhí)行總經(jīng)理的指令性工作計劃，自己對公司的疏離感越來越強。“我對成本的關注變得麻木了，盡管HR一再鼓勵我們提一些改善公司管理的建議，我也提不起勁來。自己有一些朋友關系完全可以介紹給公司成為客戶的，也懶得做了。積極性委實不高，實難談得上敬業(yè)�！彼�解釋說，“公司一直都不重視鼓勵員工參與，很多決策都是由少數(shù)的幾個高管人員做出的。即使我這樣的中層管理人員，與高管的距離都感覺很遙遠�！�

　　而福特公司推行的“全員參與制度”主張將所有能夠下放到基層管理的權(quán)限全部下放，對員工抱以信任態(tài)度并不斷征求他們的意見。公司經(jīng)常在員工要求下召開越級會議(Skip Level Meeting)，員工可以直接與高于自己幾個級別的管理者進行會談，表達自己的意見，而管理者會盡快給予解決方案。公司向員工公開賬目，每位員工都可以就賬目問題向管理層提出質(zhì)疑，并有權(quán)獲得合理解釋。

　　福特公司副總裁安德魯·杰克遜說，“這種參與使員工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。” 在這種全民參與的鼓勵下，福特的員工非常踴躍，敬業(yè)度得到了大幅提升。

　　盡管員工參與決策在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)喊了很多年，但從韜睿的調(diào)研結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，61%的中國員工認為，自己參與部門決策的程度直接影響了敬業(yè)度。顯然，企業(yè)的管理人員需要考慮的是，組織鼓勵員工參與的程度處于什么的水平？這些措施有效嗎？是否真正得到了落實？

　　缺乏公平一致的薪酬標準

　　影響員工敬業(yè)度另外一個重要潛在因素是很現(xiàn)實的薪酬待遇。華為公司一直為員工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯達康在巔峰時期為員工支付高額的

住房公積金，……不可否認，這些實施“領先性”薪酬戰(zhàn)略的公司，員工敬業(yè)度都一直比較高。

　　但韜睿的調(diào)研報告提醒管理人員， 26%的員工認為薪酬標準的公平一致性是導致低敬業(yè)度的重要原因，在所有調(diào)研選項中位居最高。也就是說，企業(yè)在追求薪酬的外部

競爭力時，員工的關注點已經(jīng)偏向于內(nèi)部公平。這里的內(nèi)部公平包括薪酬決策的公平性和薪酬設定標準的公司。也許，深圳某民營家電企業(yè)高級工程師孫毅的感受足以說明這個問題：

　　“我在公司工作已經(jīng)長達9年了，5年前就是資深工程師，有4年時間被評為優(yōu)秀員工。半年前，公司來了一位比我年輕4歲的工程師，據(jù)說是從外企挖過來的，職務比我低半級，干的工作也沒有我的多，重要性也不如我。但一個偶然的機會，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再難用平和的心態(tài)工作了�！�

　　“其實我們關心的，并不是那幾千元錢，我們只是心里不服：憑什么他就比我們值錢？憑什么獎金標準就比我們高？”

　　薪酬決策和獎金獎勵標準清晰地與員工溝通了嗎？績效目標及其評價標準與績效薪酬的配合是否精確到位……

　　醉心于領先性薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)，是否需要反省組織的薪酬戰(zhàn)略是否支持了員工敬業(yè)度呢？