職權分配：平衡與效率

　　祖太明

　　有效的職權分配建立在戰略導向的管理模式與組織結構的基礎上。效率是職權分配的終極目標，平衡是基于效率導向的平衡。從這個角度看，效率與平衡并非是職權分配過程中的兩個并列的因素，而是存在邏輯關系的。

　　管理人員希望員工能夠積極、成功地參與工作并履行他們的工作職責，但通常認為員工在實際工作中并沒有表現出這些品質，或者只在有限的程度上展現出來。而員工種種不滿和抱怨、挫折感、工作積極性較低等問題卻時常困擾著管理人員。所以，管理人員必須對工作進行合理設計，達到既能夠保證組織的運行效率，又能夠平衡員工感受的目的，職權分配是工作設計過程中的重點問題。

　　職權分配包括縱向的各管理層級之間的職權分配和橫向的同級崗位之間的權力分配，組織結構因素和崗位人員的勝任情況是影響職權分配的主要因素。

　　正略鈞策在為企業提供管理咨詢服務過程中，幫助客戶有效解決了諸多在職權分配過程中遇到的問題，并在實踐過程中逐步形成一些觀點。本文將通過案例分析的方式與大家分享我們的觀點，希望能夠有所借鑒。

　　管理模式與職權分配之間的邏輯關系是主要問題和難點所在

　　組織在對下級分配職權時，首先應考慮的是采取集權為主的分配模式，還是采取以分權為主的分配模式。對這兩種分配模式的選擇取決于組織的總體管理模式，是操作形管理模式，戰略型管理模式，還是財務型管理模式？因為只有確定了組織的管理模式，才能夠進一步對各個層級之間的權限和橫向管理部門的職責進行合理的界定。管理模式的確定又取決于總體戰略目標、業務特點、人員勝任程度等因素。

　　一些組織在分配職權過程中，常常忽視組織結構因素或無法在管理模式與職權分配之間建立清晰、有效的邏輯關系，而過于關注個體因素，所以職權分配不能首先明確各層級之間的權限劃分，不能建立在戰略導向的、明確的部門職責的基礎上，這必將導致崗位職責不清、權責不對等、權力沖突等現象。

　　企業職權分配的演變歷程

　　第一階段：“把思考放在家里，帶著雙手去上班”

　　在工業革命早期，企業借鑒泰勒的觀點，管理人員負責對工作進行合理設計以提高工作效率，制定了每個工作崗位的具體行為標準，員工只要按照管理人員的要求去做就可以了，不需要思考，企業主需要的也僅是工人的一雙手而已，不需要他們具有思考的能力。每個工人必須放棄他自己干活的方式，通過標準化使效率損失降到最小。這種做法是建立在對人性悲觀假設的基礎上的。

　　第二階段：“重在參與”

　　企業是利益導向的，員工是否參與的首要原則在于是否有利于提高決策質量和工作效率，而至于工作方式是否民主更多的是一個政治范疇的課題。融洽的工作關系、得到有效激勵的員工能夠更好的提高組織的效率，這一點在企業管理的早期階段是沒有被認識到的，是霍桑實驗向大家傳遞了這樣的信息，也迫使企業主開始關注員工的思想動向和需求，力求有針對性的進行激勵。員工希望了解自己的工作對企業的價值，希望對工作有更多的了解。同時，迅速膨脹的企業規模、數以萬計的員工、管理人員與現場越來越遠，這使得權力過于集中，從而導致決策質量和工作效率的降低。所以，必須充分的了解各個層面的信息并適當授權，才能保證決策的有效性，員工的權利開始受到重視。

　　第三階段：“我的地盤我做主”

　　競爭環境的劇烈變化、知識工作者走向前臺、工作愈發難以進行過程衡量，這些因素都迫使企業考慮如何進行合理的分配職權，在貼近一線的地方制定決策，以提高組織決策質量和工作效率。全面質量管理小組的流行是突出的表現。工作變得更完整，員工可以自己做主的內容更多，對工作上下游的理解更為全面，團隊工作的方式越來越多地得到認同。

　　我們無法將以上三種職權分配的模式從時間緯度進行劃分，更無從進行優劣的判斷。我們發現，雖然泰勒的科學管理理論已經有百年的歷史，但中國的很多企業仍有必要補上這一課。另一方面，一些諸如咨詢公司等知識型企業，已經能夠熟練運作矩陣組織結構并有效分配直線管理人員與項目管理人員之間的職權。所以，采取哪一種分配模式取決于企業的規模、業務類型、發展階段、管理基礎等多種因素。

　　職權分配應考慮的主要因素

　　管理模式與組織結構

　　我們無法拋開組織因素而探討如何進行合理的職權分配問題，否則職權分配就失去了基本的依據。有效的職權分配建立在戰略導向的管理模式與組織結構的基礎上。效率是職權分配的終極目標，平衡是在效率導向下的平衡。從這個角度看，效率與平衡并非是職權分配過程中的兩個并列的因素。

　　在給定公司戰略目標的情況下，根據業務的業務特點、戰略定位、成熟情況等因素，設計管理模式與組織結構，各層級之間的權限劃分、關鍵崗位之間的大致職權范圍即已確定，具體的職權分配必須在這個大框架下，再考慮個體的因素，相應的動態微調。

　　員工的崗位勝任能力

　　雖然某一個崗位的職責權力是事先給定的，相對固定而不會有太大的變化。但由于不同員工的崗位勝任能力會存在差異，所以必然存在職權分配上的微調。對于勝任能力較強的員工，會適當的下放權力，減少過程中的干預，減少匯報或溝通的次數。而對于勝任能力不足的員工，就會適當的上收權力，通過加強過程中的溝通指導來降低風險。

　　員工對企業的忠誠度

　　對企業的忠誠度是企業職權分配過程中要考慮的關鍵要素。分配職權實際上就是在分配影響力，在決定某個崗位影響力的大小。企業必然希望員工能夠認同公司戰略目標并以此為導向持續的發揮崗位的影響力，而這兩點都需要對企業的忠誠度。

　　太多的員工過于強調對自己的職業忠誠，而拒絕對企業表達忠誠。他們盡可能尋找最有利于發揮自己價值的機會，實現個體價值最大化，而在此過程中不能對企業利益給予充分的考慮。這恰恰是職業經理人與企業家的最大區別。例如，某知名企業的董事長對自己任命的總經理被評為“年度最佳職業經理人”而心懷不滿，他認為自己任命的總經理不是職業經理人，而是企業家，因為這位總經理已經把“身家性命”都交給了企業，以追求企業價值的最大化為目標，所以絕對不是職業經理人。

　　員工與企業文化的相容性

　　我們經常會看到，背景顯赫的“空降兵”在經過痛苦的融入過程后宣告失敗而黯然出局。無論是企業還是個人，都不愿看到這樣的結局。見多了這種悲歡離合的場面，越來越多的企業對空降兵持冷靜的態度，不敢輕易的予以重任。我們發現企業的“助理”越來越多，每個企業的“助理”的職權又有所不同。甚至在同一個企業，不同的助理的定位也可能有很大的差異。除去勝任能力因素之外，能否認同企業的風格、真正的融入企業，是企業擔心的最大問題，在職權分配方面必然也有所保留。若沒有數年的考驗，看其是否真的能夠按照企業的游戲規則做事，企業是不會真正的授予實權的。否則，一旦失敗，給企業的負面影響短期內難以消除。

　　案例：A企業總經理如何分配各副總的職權？

　　A企業是中國改革開放后沿海地區的一個從家庭作坊發展到行業領先企業的風雨歷程的一個縮影。從三個老板、兩個員工開始的小作坊，歷經20年的拼搏，進入電子新材料行業前列，經歷可謂輝煌。

　　企業在從手工作坊向規模生產的轉變過程中，逐步引進了一批具有豐富經驗的技術管理人員，包括行業內其他先進企業的高管人員、高校的教師等。由于生產體系的主要高管人員均為外部引進，在工作經歷、價值觀念等方面差異較大，所以工作溝通過程存在諸多分歧。總經理相信這也是導致生產質量問題頻繁出現、客戶質量問題投訴石沉大海等問題的主要原因。

　　產品質量不合格誰應負責？這個問題A企業的高管們都說不清楚。

　　因質量標準不合理導致的質量問題：總經理助理分管的質量管理部門檢測合格的產品放到市場卻不合格，分析結論是質量標準有問題，而質量標準的制定由總工程師分管的部門負責；總工程師的解釋是缺乏行業標準或者產品太多、人手不足，無法及時制定產品標準，總之短期內無法解決。

　　因原材料問題導致的質量問題，矛頭指向了采購部門，而采購部門振振有詞，開發部沒有提出明確的原材料質量標準，自己當然無從判斷，所以問題不在自己。

　　因生產工藝問題而導致的質量問題，認為應由生產總監負責，而生產總監說，生產工藝的改進是由總工程師負責，自己已經提過多次改進建議但遲遲沒有得到答復。總工程師則說，那是生產部門的配合不力造成的。

　　總經理應如何合理分配幾位生產高管人員職權呢？

　　給A企業總經理的解決建議

　　基于以上分析，我們給出案例的解決建議，供大家參考。

　　組織結構優化

　　經過分析，我們提出以下建議：對現有內部生產運營管理體系重新劃分，明確新產品開發體系、生產體系、質量管理體系，明確責任，保證各體系的相對完整性和獨立性，提高工作效率。

　　分拆工程部，將設備管理、生產工藝改進職能劃歸生產體系，成立生產工程部。原工程部降格為工程組，主要負責模具制造工作

　　調整開發部職責，將質量標準體系制定職能劃歸質量管理體系，由品管部負責。

　　高管職責重新分配

　　總工程師原負責管理開發部和工程部，由于新產品開發工作不力，大量的因設計問題而產生的質量問題遲遲得不到解決，管理能力受到質疑，建議對其職權進行縮減，只負責新產品開發與老產品改造工作，不再負責生產工藝設計、質量標準制定方面的管理工作，以進一步明確責任。

　　生產總監原負責制造部、計劃部，具有豐富的管理經驗。為保證生產體系的完整性，明確責任，增加與生產相關的工藝改進、設備管理工作等管理職能，管理生產工程部。

　　總經理助理原分管品管部，協助總經理對生產運營體系進行管理。為保證質量管理體系的獨立性，明確責任，建議負責質量標準設計制定的管理工作。同時，雖然具有較強的業務能力，但由于不能很好地融入企業文化，決定在充分發揮其專業能力的同時，縮減管理職權，不再負責生產運營體系的協管工作，改為按時向總經理提供生產運營分析報告。

　　(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問)