接班人計(jì)劃：警惕危險(xiǎn)的斷裂

　　近些年來(lái)，以GE公司首席執(zhí)行官韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計(jì)劃有條理地為組織尋找最高執(zhí)行長(zhǎng)官的接班人理論在西方獲得了較快的發(fā)展并在實(shí)際執(zhí)行中趨于成熟。但是在我國(guó)，由于傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)文化的影響，企業(yè)向來(lái)沒(méi)有公開(kāi)討論和制定接班人計(jì)劃的習(xí)慣。中國(guó)企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)理論界對(duì)企業(yè)接班人計(jì)劃的探討最早源于2004年，中國(guó)企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件。這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有一個(gè)具備足夠能力來(lái)掌舵并引領(lǐng)該企業(yè)繼續(xù)奔跑的領(lǐng)軍人，由此帶來(lái)的企業(yè)內(nèi)外部的震蕩非同小可，中國(guó)企業(yè)的接班人計(jì)劃的缺失也因此異常凸顯。調(diào)查顯示，中國(guó)90%以上的企業(yè)沒(méi)有明確的接班人計(jì)劃，缺乏科學(xué)的接班人培養(yǎng)機(jī)制。除了普遍缺乏接班人培養(yǎng)意識(shí)以外, 中國(guó)企業(yè)還存在接班人素質(zhì)差強(qiáng)人意, 家族接班人分歧導(dǎo)致分裂, 企業(yè)高層接班人無(wú)法脫離前任掌控等一系列問(wèn)題。如果說(shuō)前幾年，接班人的話(huà)題只是概念，那么現(xiàn)在“接班人”問(wèn)題已經(jīng)是許多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急了。

　　企業(yè)接班人計(jì)劃(succession planning), 是指企業(yè)通過(guò)確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關(guān)鍵管理位置潛力的內(nèi)部人才)，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)和培養(yǎng), 為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。這種通過(guò)內(nèi)部提升來(lái)有效地獲取組織人力資源的方式是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。研究顯示，中國(guó)在未來(lái)兩年內(nèi)將面臨7萬(wàn)名高級(jí)管理人才的缺口，高達(dá)89%的企業(yè)難以找到合格的高層接班人。所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲。專(zhuān)家建議，企業(yè)最起碼要在現(xiàn)任高層管理者計(jì)劃退休前4年就開(kāi)始著手實(shí)施高層接班人計(jì)劃。 通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時(shí)間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達(dá)從上任第一天開(kāi)始就已經(jīng)著手培養(yǎng)接班人。方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔早在交班前的七八年就開(kāi)始對(duì)兒子茅忠群進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。

　　接班人選拔的模式

　　企業(yè)的未來(lái)不可能完全由今天的領(lǐng)導(dǎo)者帶到目的地, 而是要靠未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。在考慮選誰(shuí)來(lái)做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人確是繞不過(guò)去的問(wèn)題。綜觀國(guó)內(nèi)外，接班人選拔的模式大致分為兩類(lèi)：要么內(nèi)生，包括宗親接替、從優(yōu)秀員工中培養(yǎng)提拔等；要么引進(jìn)，如引進(jìn)富有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。兩種模式各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件，并無(wú)截然的優(yōu)劣之分。

　　1.內(nèi)生式的接班人選拔模式

　　從企業(yè)內(nèi)部或家族內(nèi)部選擇接班人的內(nèi)生模式具有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：

　　第一，企業(yè)自己培養(yǎng)或具有血緣紐帶的接班人對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度相對(duì)較高。能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業(yè)工作了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，或者同創(chuàng)辦者有著血緣關(guān)系，其忠誠(chéng)度是較高的。這些接班人一旦成為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，由于其命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，因而會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持付出腦力和精力。而一個(gè)引進(jìn)的接班人，一旦由于文化認(rèn)同或者其他各方面的原因，如果不能在企業(yè)扎下根，則選擇離開(kāi)的機(jī)率較大。

　　其次，內(nèi)生的接班人對(duì)所在行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力。現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，專(zhuān)業(yè)分工非常細(xì)致。隔行如隔山，外行指揮內(nèi)行還是有很大難度的。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的接班人，一般都是從企業(yè)基層一步一步走上來(lái)的。他深諳行業(yè)運(yùn)行之道，在行業(yè)內(nèi)有足夠的資源。比如說(shuō)，和供應(yīng)商、客戶(hù)、金融機(jī)構(gòu)，都有密切的聯(lián)系。因此，能夠調(diào)動(dòng)資源，相對(duì)容易地帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，塑造企業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第三，內(nèi)生的接班人能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性。很多CEO在退任之前，已經(jīng)高瞻遠(yuǎn)矚，制訂了企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，但由于健康、年齡等原因，不能繼續(xù)貫徹實(shí)施。他也非常希望下一繼任者能夠延續(xù)現(xiàn)有的路線(xiàn)，不要輕易改變企業(yè)的發(fā)展方向。在這方面，內(nèi)部培養(yǎng)的接班人更容易理解和執(zhí)行前任者的意圖。

　　第四，由于具有足夠的人際資源，內(nèi)生的接班人更容易在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展工作。內(nèi)部接班人在企業(yè)內(nèi)部有一定的威望，熟悉企業(yè)文化和內(nèi)部規(guī)則。而引進(jìn)的接班人也許能力比內(nèi)部接班人更強(qiáng)，但他的行事作風(fēng)存在著遭到企業(yè)內(nèi)部抵抗的風(fēng)險(xiǎn)。

　　企業(yè)處于以下情況時(shí)，可以考慮采用內(nèi)生式的接班人選拔模式：

　　所在行業(yè)變化較為緩慢，為發(fā)展平穩(wěn)的行業(yè)，且本企業(yè)已經(jīng)在行業(yè)中樹(shù)立了較為領(lǐng)先的地位；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略非常明確，內(nèi)部各層面對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃都有較深刻的了解和認(rèn)同；企業(yè)具備較為成熟的人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)機(jī)制，內(nèi)部人才資源較為豐富。

　　2.引進(jìn)式的接班人選拔模式

　　同樣的，引進(jìn)式的接班人選拔模式也有其優(yōu)點(diǎn)：

　　第一，由于引進(jìn)的外部接班人多為本行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家，引進(jìn)式的接班人的綜合能力、經(jīng)驗(yàn)可能比內(nèi)生式接班人更強(qiáng)。一般情況下，引進(jìn)的接班人有過(guò)多年在大型企業(yè)擔(dān)任一把手的經(jīng)驗(yàn)，有些引進(jìn)的接班人曾經(jīng)有過(guò)非常輝煌的業(yè)績(jī)。而內(nèi)生的接班人可能是企業(yè)的第二甚至第幾負(fù)責(zé)人。位置不同，考慮問(wèn)題的角度和綜合能力不一樣，這是內(nèi)生接班人的弱項(xiàng)。

　　第二，引進(jìn)的接班人可能會(huì)具備內(nèi)生的接班人所不具備的特殊能力。當(dāng)企業(yè)面臨重大變革時(shí)，比如說(shuō)規(guī)模迅速擴(kuò)大、運(yùn)作方式發(fā)生變化、經(jīng)營(yíng)區(qū)域發(fā)生變化、市場(chǎng)需求發(fā)生重大轉(zhuǎn)變等，企業(yè)就會(huì)對(duì)接班人的素質(zhì)和能力有特殊要求，需要具有處理此類(lèi)變化能力和經(jīng)驗(yàn)的外部企業(yè)家。

　　第三，引進(jìn)的接班人會(huì)帶來(lái)全新的視角，受企業(yè)內(nèi)部各種錯(cuò)綜復(fù)雜人際關(guān)系的束縛更少，當(dāng)企業(yè)處于危難之時(shí)，具備更大的勇氣和魄力進(jìn)行改革。

　　企業(yè)處于以下情況時(shí)，則可以考慮引進(jìn)式的接班人選拔模式：

　　經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生巨大變化時(shí)、出現(xiàn)行業(yè)性整合時(shí)、企業(yè)出現(xiàn)重大危機(jī)時(shí)，企業(yè)可能面臨著從未經(jīng)歷過(guò)的局面，這時(shí)就需要從外部引進(jìn)具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和良好業(yè)績(jī)的接班人，幫助企業(yè)應(yīng)付混亂和危機(jī)。

　　總結(jié)起來(lái)，無(wú)論何種性質(zhì)的企業(yè)，接班人要么內(nèi)生，包括家族式繼承、從優(yōu)秀員工中培養(yǎng)提拔等；要么引進(jìn)，比如從外面聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。空降兵面臨著是否能 “水土符”的問(wèn)題， 而內(nèi)部提拔的接班人又會(huì)有 “近親繁殖”的擔(dān)憂(yōu)。事實(shí)上，許多世界卓越的大企業(yè)一直秉持接班人內(nèi)生的傳統(tǒng)，但同時(shí)也不拒絕優(yōu)秀的外援。所以說(shuō)，在接班人的問(wèn)題上并沒(méi)有絕對(duì)的模式。無(wú)論內(nèi)生的接班人，還是從外部引進(jìn)的接班人，都有可能使企業(yè)平穩(wěn)前進(jìn)或者絕處逢生，也可能將企業(yè)引向深淵。而正如一位管理大師說(shuō)的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來(lái)選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓(xùn)練。GE等“百年老店”之所以基業(yè)常青，在于他們有一套完善的接班人培養(yǎng)計(jì)劃，不僅是培養(yǎng)總裁，也包括各個(gè)管理崗接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲(chǔ)存了大量的人力資源。

　　企業(yè)接班人計(jì)劃的實(shí)施

　　企業(yè)開(kāi)發(fā)和培育接班人，應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會(huì)隨之而變。所以接班人計(jì)劃的實(shí)施，主要有以下六項(xiàng)基礎(chǔ)的工作：

　　¨建立高級(jí)管理人才技能的數(shù)據(jù)庫(kù)。需要理清企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略與長(zhǎng)期、短期目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和現(xiàn)有高層管理人員的素質(zhì)和能力，確定企業(yè)將來(lái)所需高層管理人才應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，這里設(shè)計(jì)的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應(yīng)該納入性格、氣質(zhì)、決策、判斷、表現(xiàn)以及“軟技能”等等在簡(jiǎn)歷上無(wú)法體現(xiàn)的因素。對(duì)于高級(jí)職位來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)技能要比技術(shù)技能重要得多。

　　¨做好關(guān)鍵高層崗位描述，定義好崗位職責(zé)。應(yīng)該明確目前的崗位職責(zé)，并根據(jù)可以預(yù)見(jiàn)的商業(yè)和技術(shù)變化定義未來(lái)的職責(zé)。所需要的技能應(yīng)該按照重要程度被分類(lèi)，問(wèn)題解決能力和個(gè)人的性格也應(yīng)該被考慮在內(nèi)。

　　¨員工技能評(píng)估和技能發(fā)展需求。通過(guò)對(duì)員工技能進(jìn)行評(píng)估找出現(xiàn)有人員中哪些人可能成為企業(yè)未來(lái)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，鎖定這些公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，投入足夠的資源去培養(yǎng)。由于所有的接班人計(jì)劃都假設(shè)高級(jí)管理層變動(dòng)或調(diào)整造成的職位空缺會(huì)由企業(yè)內(nèi)部的人來(lái)填補(bǔ)。因此，計(jì)劃必須首先確定被納入接班人計(jì)劃中的員工的培訓(xùn)需求。公司要經(jīng)常性地調(diào)派鎖定培養(yǎng)對(duì)象去迎接一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)，同時(shí)通過(guò)一系列正式的

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目支持他們的發(fā)展。公司高級(jí)經(jīng)理們也應(yīng)該為他們提供額外的指導(dǎo)來(lái)幫助他們彌補(bǔ)技能和經(jīng)驗(yàn)的不足。接班人計(jì)劃的成功要依賴(lài)于管理團(tuán)隊(duì)是否能夠積極有效的提升候選人的能力。

　　¨開(kāi)發(fā)一套系統(tǒng)持續(xù)的、公平的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)階段性地考核和評(píng)估這些培養(yǎng)對(duì)象的品質(zhì)與各種能力。判斷他們是否真正具備一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人品質(zhì)，個(gè)人知識(shí)和能力是否得到提升，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目是否有調(diào)整必要。在此基礎(chǔ)上，培養(yǎng)對(duì)象相應(yīng)地有所調(diào)整， 不合適的人選不斷被淘汰， 新的人選不斷補(bǔ)充。

　　¨根據(jù)考核和評(píng)估結(jié)果，選出重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。要確保他們認(rèn)識(shí)到自己的發(fā)展對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性，并且讓他們獲得更多鍛煉的機(jī)會(huì)。

　　¨讓重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象試演領(lǐng)導(dǎo)角色。在這個(gè)階段中，現(xiàn)有高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在開(kāi)發(fā)這些高潛能人才中培養(yǎng)中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常與這些重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象接觸，并使這些人對(duì)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有更深入的了解。

　　實(shí)施企業(yè)接班人計(jì)劃的注意事項(xiàng)

　　一個(gè)接班人計(jì)劃要想取得成功， 必須和整個(gè)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、組織發(fā)展等是相一致。此外，接班人計(jì)劃的存在并不能保證培養(yǎng)對(duì)象一定會(huì)被提升，但是這點(diǎn)非常容易被曲解，需要讓培養(yǎng)對(duì)象明確這一點(diǎn)。再者， 接班人的挑選標(biāo)準(zhǔn)既需要有一定的一致性， 但又必須因崗位需求而有一定的彈性。 比如說(shuō)負(fù)責(zé)市場(chǎng)方面的高管和負(fù)責(zé)人力資源的高管就應(yīng)該素質(zhì)要求有所區(qū)別。

　　需要特別指出的是，企業(yè)要想成為“百年老店”，除了培養(yǎng)選拔高層管理崗位的接班人，還需要一大批能征善戰(zhàn)的中低層管理人才。企業(yè)管理應(yīng)是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，只有從塔底到塔尖，每一層級(jí)都有勝任的管理者，企業(yè)才有可能從優(yōu)秀到卓越。后備管理層的斷裂有可能將企業(yè)引向失敗的深淵。在90年代中期曾一度風(fēng)光無(wú)限的三株集團(tuán)就崩潰于后備管理層的缺乏。在這一點(diǎn)上， 藍(lán)色巨人IBM的接班人計(jì)劃——“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”在交接班問(wèn)題和人才梯隊(duì)培養(yǎng)上積累了很多有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)企業(yè)是非常有益的借鑒。IBM是把接班人計(jì)劃納入其完善的培訓(xùn)體系中, 從員工一進(jìn)公司就開(kāi)始考察其作為接班人的潛力。IBM的接班人計(jì)劃包括主管級(jí)以上的所有重要職位，選的是一個(gè)接班群，而不是針對(duì)少數(shù)崗位。比如說(shuō)，每年IBM大中華區(qū)人力資源部和IBM大中華區(qū)CEO要討論的接班人數(shù)量在40多位。正因?yàn)橛凶銐虼蟮慕影嗳藗溥x池， IBM才能確保公司后備管理層不斷裂，也才能不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀的高層管理人才。

　　所以說(shuō)， 企業(yè)接班人計(jì)劃的成功， 不僅僅取決于高層管理人才的培養(yǎng)和選拔， 而是要真正形成有效的接班人制度，建立起從從底層到最高層的完備的接班人培養(yǎng)體制，把接班人計(jì)劃作為一項(xiàng)持之以恒的長(zhǎng)線(xiàn)作業(yè)，源源不斷地再造管理者，然后，從好中選優(yōu)，優(yōu)中選杰出，確定接班人，才能真正培養(yǎng)選拔出優(yōu)秀的接班人， 形成從底層到高層連續(xù)不斷的后備管理鏈，實(shí)現(xiàn)各層次人員更替的平穩(wěn)過(guò)渡，確保企業(yè)基業(yè)常青。

　　(稿件來(lái)源：北大縱橫)