捧殺內(nèi)聘高管

　　- 本刊記者 胡可

　　送走市場部的一名員工，余莉一天的好心情全都煙消云散了。

　　“2個月前，針對市場部經(jīng)理的空缺，公司讓HR組織了一次內(nèi)部競聘，年輕的銷售主管以高分就任市場經(jīng)理的職位。”余莉說，“但是，1個月后，我們就發(fā)現(xiàn)，他的價值被高估了。下屬對他的意見也比較大，其他部門也反映部門協(xié)作較差，市場推廣工作并沒能預(yù)想中那樣順利開展。”

　　公司再給了1個月的考察期，發(fā)現(xiàn)他仍然缺乏挑起大梁的能力。“高管的意見是讓他下來，安排到其他崗位上去，但一定要留住這位員工，因為他的才華與潛力都是大家認可的。”余莉?qū)Υ朔浅�為難。

　　對于案例中“優(yōu)秀人員”不能勝任如何處理的問題，深圳基業(yè)長青管理顧問公司高級顧問李章溢建議從兩個方面著手解決。

　　對余莉來說，如何處理銷售主管的降職問題是最為急迫的事情。但從當事人角度，就有個如何認識和面對降職的問題，因為，當事人對此事的認識決定其態(tài)度和將會采取的行動。因此，余莉首先需要從認識上尋求共識。

　　第一，收集相關(guān)的業(yè)績結(jié)果，如關(guān)鍵任務(wù)(KPI)完成情況、團隊建設(shè)、部門協(xié)調(diào)等，以這些事實作為后面溝通的依據(jù)。

　　第二，進一步詳細了解其能力，這位市場經(jīng)理可能具備很多優(yōu)秀的才能，比如演示、文案、業(yè)務(wù)拓展、專業(yè)技術(shù)、溝通、責任心等，但這些能力可能和做一名市場經(jīng)理的能力要求是不一致的，如缺乏市場意識、人際理解力、決策判斷能力、團隊建設(shè)能力、組織協(xié)調(diào)能力，以及是否具備市場經(jīng)理崗位所需要的相關(guān)經(jīng)驗與技能等。掌握其所具備的能力與崗位所需求能力之間原差異。

　　第三，與當事人面對面溝通。向市場經(jīng)理明確說明對他的職位做出調(diào)動，但需要解釋：不勝任某一崗位，只是不適合，建議換一個方向，這可能更適合個人職業(yè)發(fā)展，也更有利于其個人的成長。在這個過程中，出示上述二個步驟中掌握的數(shù)據(jù)與分析，就這個問題與當事人達成共識，讓當事人平靜地接受公司的決定。

　　第四，與市場部其他主管溝通，及時把握市場經(jīng)理的情緒變化，做好防備工作，避免公司資源的流失。

　　從長期、系統(tǒng)性來看，公司的相關(guān)配套體系需要不斷優(yōu)化與完善，具體可從以下方面考慮：

　　1. 人員的甄選識別體系。競聘不失為建立內(nèi)部通道的一種辦法，但對競聘的程序、標準、評判人員的選拔，都需要科學合理的設(shè)計與運作保障，否則競聘可能會因流于形式而事與愿違。HR要勇于承認自己的不足，才能完善公司的人才甄選識別體系。

　　2. 職業(yè)發(fā)展通道的建立。公司內(nèi)部是否建立了管理系列，以及專業(yè)、技術(shù)等相關(guān)系列的發(fā)展通道和任職資格標準，這是有效內(nèi)部競聘的基礎(chǔ)。因為人的能力的培養(yǎng)是有階段性和持續(xù)性的，竟聘的候選人范圍確定應(yīng)依托于職業(yè)發(fā)展的軌跡。應(yīng)盡量避免越級晉升，某一文員能勝任總經(jīng)理崗位的可能性還是比較小的。

　　3. 薪酬體系的完善。薪酬體系是基于崗位還是基于能力，是否建立配套的薪酬體系與升、降薪的程序與標準，對于內(nèi)部競聘人員在試用期，以及降職后的薪酬如何處理。基于能力的薪酬，崗位調(diào)整了，薪酬不一定變動；基于崗位的薪酬，崗位調(diào)整了，薪酬一般都會有變動。

　　4. 建立對“能上能下”機制認同的企業(yè)文化。能者上，庸者下，在公司范圍內(nèi)如能形成這樣的文化氛圍，對于降職人員只需有業(yè)績事實證明其不勝任即可，從而減少了對不勝任人員降職進行說服的成本。