攀成德咨詢師：林建

　　伯樂以能相千里馬而聞名于世，并常常被視為千里馬脫穎而出的關鍵。伯樂相千里馬式的用人制度，因此得以推崇和延續。但現實中有些“伯樂”因私欲作祟或受知識、經歷、素質的局限，選中的非但不是“千里馬”，反而是“病馬”、“劣質馬”！由此，海爾集團提出了“相馬不如賽馬”：即選拔人才不能僅靠印象、感覺去“相馬”，要像“賽馬”一樣，讓員工在實際的崗位上、工作中競爭，最終脫穎而出的才是人才。那么，究竟應該怎樣才能建立科學的人才選拔機制呢？是應該“相馬”還是“賽馬”？我們不妨先對“相馬”與“賽馬”進行比較。

　　通過以上分析可以發現，“相馬”與“賽馬”各有其優缺點，沒有明顯的界限，不能將“賽馬”和“相馬”截然分開，需要在不同的情況下綜合運用兩種方法才能起到選拔、激勵優秀人才的目的。

　　例如，在“相馬”的同時也進行“賽馬”，如采用無領導小組的面試，情景模擬等，通過“相馬”和“塞馬”的結合避免馬對伯樂的欺騙和伯樂偏好、經驗、認識的局限。同時，也可以考慮采用“相馬”時將單個“伯樂”評價變為多個“伯樂”的集體評價，如中介機構評估、專家組織評審、民意測評等等，企業內部常用的“競聘上崗”就是集體“相馬”、公開“相馬”的過程。此外，“相馬”需要有專業的“相馬術”為基礎，“相馬”的重點應該是崗位所要求的素質和能力，避免單個人評價、評價無標準的主觀現象。企業可以先建立企業的能力模型，明確選拔的標準，然后通過資歷考察、專業考試、結構化面談、小組討論、公文筐、管理模擬、關鍵行為事件訪談等手段的綜合應用，這樣才能確保“相”出千里馬。

　　同樣，“賽馬”過程中也離不開“伯樂”打分、分析、評定的環節。同時，“賽馬”的游戲規則應該事先公開，做到公平、公正、公開，用業績說話，起到績效評估和激勵的作用。

　　在以“相馬”或“賽馬”選拔人才的同時，企業管理者和人力資源部門的工作人員還應該注意“育馬”、“用馬”、“留馬”這幾個環節。

　　“育馬”就是不斷給馬“添草料”，進行人力資本的培訓、培養，實現人力資本的增值，將“百里馬”訓練成“千里馬”。

　　“用馬”時，不能將跑得快的“千里馬”用來負重，也不能將“負重馬”用來日行千里。很多企業優秀的技術人員因為專業工作出色走上了管理崗位，但最終并不勝任，結果“失去了一個優秀的技術人員，增加了一個不合格的管理者”，就是好馬用非所長所致。

　　千里馬也會被其他“伯樂”相中，怎么留住“千里馬”也是企業需要非常關注的問題。用愿景激勵使人感到有“奔頭”、用物質激勵使人的物質需求得到滿足、用感情激勵使人感到溫暖、用晉升激勵使人的價值得到實現，以留住“千里馬”。

　　總之，在“選馬”時根據不同人員的特點綜合使用“相馬”和“賽馬”，同時密切注意“育馬”、“用馬”、“留馬”這幾個環節，企業才能涌現更多的“千里馬”，呈現“萬馬奔騰”的局面。