首席執行官的招聘和解雇對于董事會來說并不陌生。董事會定期作出繼任決策，有時是通過事前計劃，有些則是臨時作出的決定，有的甚至是因為事故造成的。突發事件對于任何規模而言的公司都是致命一擊，而事先制訂好計劃能夠減少公司業務的波動。

　　我們建議企業制訂繼任戰略以應對此類高層變更，必要時可以立即執行。如果有制訂好的繼任計劃，董事會可以快速而自信的作出應付。計劃確保了組織內部更為強大的管理層團隊，因此也可以提升股東的價值。

　　今天的商業組織更為復雜，這意味著董事會僅為首席執行官進行繼任計劃是不夠的。由于部分業務部門堪稱富可敵國，并且公司的復雜性需要人員的穩定來維持和增加股東價值，因此越來越多的董事會正在制訂全公司范圍內的繼任計劃。

　　首席執行官繼任的發展

　　在20世紀80年代以前，從外部任命首席執行官十分罕見，并且往往被商界視為公司實力有限。20世紀80年代，由于政府的市場自由化，發生了多起公司重組，各種并購活動十分活躍，逐步改變了人們對于任命外部人員擔任管理者的態度。在激烈的競爭環境里，人們接受了這一事實：從其他行業招募的候選人往往更能夠開展管理層變革。同時，研究生教育的普及和內部發展計劃讓商場精英們更易于從一個行業轉到另一個行業。因此，任命外部人員不再是公司實力較弱的象征。

　　基于近期的研究，今天，人們已經可以用更平衡的觀點看待內外之爭。《基業長青》等商業書籍總結道，管理有序的大型上市公司提拔內部人員擔任首席執行官一職。然而，人們也承認，求助于外部人員通常是最佳選擇。例如，一家公司如需進行激烈的變革，往往不再從內部提拔首席執行官，因為內部人員往往拘泥于現有文化、戰略和管理團隊。總之，關于外部和內部人員誰更適合高級管理人員職位尚無定論。

　　首席執行官角色的演變

　　在英國，基于《凱德伯瑞報告》的建議，主席和首席執行官角色的分離一直是公司治理的最佳實踐之一，大部分公司都遵從這一原則。

　　當然，角色分離可能導致對人員關系的挑戰，在相關人員個性較強的情況下尤其如此。然而，通過角色分離，并且董事會主席可以給剛剛上任的首席執行官提供“指導”。某些新任首席執行官因此獲益匪淺，因此繼任流程應當考慮采用角色分離舉措。

　　角色分離舉措依然和美國大部分公司的文化相沖突。在美國，董事會主席往往兼任首席執行官。然而，很多大公司另外任命總裁或首席執行官，以分擔部分事物和職責。

　　由于20世紀90年代所發生的一系列事件，學術界近來也開始質疑著名首席執行官的重要性和價值，以及超出理性分析范圍的薪酬計劃。機構投資者一再聲稱：“我們希望了解整個團隊是否優秀，而不是僅僅了解首席執行官本人。”

　　首席執行官繼任規劃的標準

　　董事會或董事會任命委員會每年至少應審核首席執行官繼任計劃一次，該計劃應具備以下要素：

　　●評估公司領導需求；

　　●評估公司首席執行官和領導團隊的優勢和弱勢；

　　●確定內部首席執行官繼任候選對象；

　　●考慮外部候選對象；

　　●過渡和緊急繼任計劃。

　　該審核流程應建立在細致評估和坦誠匯報的基礎上。當然，在決定聘請獵頭公司從外部物色候選對象之前，或者在宣布新任首席執行官之前，必須進行嚴格的保密。

　　繼任計劃必須考慮突發事件或突然的計劃變更；僅僅為即將退休的首席執行官制訂繼任方案是遠遠不夠的。例如，很多公司本來可以管理有序，但卻因為首席執行官的辭世或無能而陷入困境。此外，成功的首席執行官都期望實現輝煌的職業發展道路，而這樣的人才總是市場搶奪的對象。投資者也會期望董事會換掉業績不佳的首席執行官。

　　挑選未來的首席執行官

　　某位高級管理人員在穩定的市場環境中表現出優秀的戰略實施能力，但是一旦競爭環境和業務吸引力發生根本性變化，他還能保持優秀的業績嗎？在這種市場環境下，理想的首席執行官在確定戰略方向時會超越自身角度，充分考慮到股東利益。

　　盡管履歷多樣性被認為是挑選首席執行官的前提條件，但仍存在其他方面的要求。因此，首席執行官繼任初始即應確認公司面臨的主要挑戰，確定對領導者能力的要求，隨后按圖索驥，從公司內部或外部尋找最適宜的人選。

　　董事會成員很看重自己擔負的責任，因此傾向于挑選了解本行業的安全候選對象。然而，當今市場日趨融合交匯，高層管理人員都在超越原有領域——有些最成功的首席執行官此前根本對即將從事的行業一無所知。董事會應當克服障礙，從更加廣泛，多樣性的行業領域中尋找首席執行官人選。

　　(本文獲科爾尼公司獨家授權使用，有刪節，本報實習記者穆一凡整理)