創業者如果被一時的勝利沖昏了頭腦，高峰過后，企業發展的后勁往往不足

　　文/余柏洪

　　新興創業者們找準了機會，往往能使企業獲得飛速的發展。可是如果被一時的勝利沖昏了頭腦，高峰過后，往往后勁不足。一是員工素質跟不上企業的發展，特別是中層，多從一線員工提拔，管理能力薄弱；二是管理制度不規范，漏洞層出。此時，企業首先需要調整的就是人的問題—— 即HR領域。京信上海2001年銷售收入從上年的300萬激增到近1億，同時也暴露了上述問題。

　　幸運的是我們闖過了這一難關。今天，京信的年產值已高達15億元，并在香港掛牌上市，6年內產值增長100倍。在這里，我就以京信為例，談談高速成長型企業如何排除因管理無序造成的干擾，提升HR的管理。

　　變星型組織為位階結構

　　起初業務量小，員工層級簡單，大小事情一般都由區域市場總監來審批決策，雖后來隨人員擴量新增了主管、部門經理等職位，卻未充分授權，總監一直瑣事纏身，天天當救火員，無暇顧全。

　　這時，可果斷將領導的星型組織變為金字塔型的位階結構管理，可以提高各級管理者的責任心和管理能力、確保管理鏈的良性運轉。除非異常緊急事件，一切公文必須逐級審批。同時也可給新生的中低管理層一定核準權，權限之內部門經理簽字即可，無須向區域總監請示，但要求他們慎用自己的簽字權。這一流程如順利運轉，可以達到各司其職，事半功倍的效果。

　　此外，為防經理人員濫用權力，公司也應給員工發言的正常通路：員工對現行制度不滿可逐級匯報，也可通過預約和區域總監直接對話。設立員工意見箱，區域總監定期對頻率高的問題給予答復。

　　保持所有人與“前線”連線

　　創業初期事多人少，每個人都身負太多工作，時間一長對一線市場的反應越來越遲鈍，對客戶投訴無法及時回應，將會嚴重影響品牌形象。

　　京信一直強調永遠與“前線”連線的策略，即要求所有員工必須保持與一線市場緊密聯系。特別是市場部門經理要給自己規定例行市場拜訪時間，此外在管理層辦公室門口設置市場信息留言板，各級業務人員有新的市場動態或建議，就第一時間反映在留言板上，管理者隨時可留意，看到最前方的信息報道。

　　同時，各級市場管理者必須學會看各項財務數據并從中發現問題。如：定期看報表尋找弱勢區域和部門，分析進度緩慢的原因，使大家時刻保持市場緊迫感。定期關注可控費用比率，合理控制應收帳款比率。區域總監也必須走訪市場：巡訪市場不僅是檢查工作，主要是市場調研，通過親自和客戶交流，可以及時了解公司的缺陷和不足，迅速制定順應需求的市場策略。同時對應與市場連線的需要，開展相應的技術、專業培訓課程。

　　分層整合人力資源

　　隨著業務的大幅提升，會有員工不習慣高強度工作，講客觀困難、不樂意加班；還有一部分人，尤其是元老級人物，覺得舊鞋子更好穿，對新的營銷模式觀念上不接受，知識和技能上跟不上市場更新的步伐，這都會給公司的發展進程帶來極大的負面影響。 對此，公司必須對人力資源進行分層整合，通過多種手段提升HR的應用價值。

　　分析特質。HR部門通過觀察分析掌握員工特質，針對評估結果，使用分層整合策略，使其在新的市場環境下發揮積極作用。如上進心強，愿意接受更科學(往往也更辛苦)的工作方法，具備一定管理能力者，作為培養和重用對象；受不良習慣影響，對個人提升不迫切，私心重者，作為淘汰對象；觀念陳舊，營銷較差，但對企業忠心，愿接受新觀念者，采取工作崗位調整；隨大流，在有效監督之下可服從命令努力工作的，作為教育留用對象；位高權重，對新生派持懷疑態度，但仍對企業忠誠者，爭取統一戰線。

　　管理培訓。特別針對中上層與剛提拔的年輕管理者，與專業培訓機構長期合作，尤其重視關于

　　思想工作。推行新觀念，先要統一員工觀念和思想，才能深入人心。領導層要定期深入基層，通過與員工多方面的溝通，改造團隊的觀念、風氣和技能水平，激發員工接受新觀念、努力提高專業技能的意愿，營造積極進取的企業文化。

　　引入新腦。要運行新的業務模式，僅憑原有人員儲備顯然不夠。根據實際需要引進具有跨國公司專業經驗的精英或招聘優秀的海歸，新生力量加盟與融合，能使企業在激烈的市場競爭中常變常新，長期立于不敗。