李福波

　　人才的競爭是企業競爭的核心，人力資源開發成為企業發展的關鍵，這已經是不爭的事實。變傳統的人事管理為人力資源管理，已經成為不可逆轉的潮流，人力資源部自然成為這一轉變的焦點。

　　然而，我們很遺憾地看到，部分企業人力資源部僅僅是人事部的翻版，根本沒有進入人力資源管理變革的階段。也有一些企業正執著地實施這樣的轉變，更令人擔憂的是，他們不知不覺進入了“死胡同”，人力資源管理變革面臨著失敗的威脅。

　　問題

　　工作對象——管人還是管事

　　多數企業的人力資源部是從人事部發展過來的。而人力資源開發的核心是改變人的工作狀態，要實現這一轉變必須改變工作對象，實現由“事”到“人”的轉變。管“人”？你可能會說：讓我管嗎？那他的上級干什么？我能管到哪一級？問題就出在這里。

　　要建立正確的思路，首先必須改變一個基本觀念，這里所說的管與被管的關系并不等于從屬關系。連長指揮排長，排長必須聽從連長指揮，連長管排長，這是從屬關系；司機應該聽警察的指揮，警察管司機，這樣的管就不屬于從屬關系，因為管的只是讓你先行還是后行，靠左行還是靠右行，不管你去什么目的地、去干什么。人力資源部管人就相當于警察管司機，管的是人特定的行為。

　　人力資源部的工作對象是人而不是事，管的是經理人管理下屬的行為，下屬對待上級的行為。人力資源部對管理人的秩序負責，通過制度達成管理的大的格局，通過參與上級管理下級的過程，幫助經理人提升管理的效果，并確認管人的狀態是否存在問題。

　　工作空間——開放還是封閉

　　人力資源部有一個心愿，就是能像財務部那樣，離開大開間辦公區，也有不少人力資源部已經這樣，他們自己的工作更加封閉。客觀上也有這樣的需要，比如保密工資的計算、員工檔案等等，久而久之，人力資源部會把辦公室門外的人當成外人，與人才市場上的人沒什么區別。這種情景不算太多，問題也不算嚴重，沒有必要非讓他們搬家不可。

　　值得關注的是另一幅景象：在很多員工的印象中，人力資源部的人是“稀客”，很少在自己的工作區內見到他們。對于一些強勢管理的公司，人力資源部被賦予更多責任，在員工的心目中，他們不來更好，不是因為查看工作紀律，就是通知誰去辦理離職手續，總歸是不祥的征兆。

　　以上列舉的兩種情景，其本身沒有多大危害，真正有危害的是，產生這樣現象的原因。人力資源部從經理到員工，大家下意識的做法是，按照通常的部門來建立和管理人力資源部，就像新成立的研發部、某某銷售部一樣。包括上級領導在內的其他員工，也不認為應該有所區別。于是，人力資源部自然成為企業內部的又一個“山頭”，明里暗里與其他部門爭高低，人力資源部經理與其他經理必然形成一種競爭關系，大家相互尊重、互不干涉內政，就像采購部與研發部關系一樣，一個部門管另一個部門的內政，這是不可能的。然而，這與人力資源部的管理對象的約定背道而馳——人力資源管理的任務之一就是干涉其他部門的“內政”。

　　這種封閉不僅是人力資源部建設的障礙，也是企業人力資源開發的障礙。正確的人力資源發展道路是，從人力資源部開始淡化部門邊界，以企業的范圍為邊界，每個個體都以企業為團隊標識，而不是以部門為疆域。

　　工作過程——獨立還是協作

　　人力資源部的人員，不管他們出身于科班，還是擁有相關的工作經驗，或是被企業送出去培訓，有很多人已基本掌握了一些技術。如，職位說明書及其職位管理方法，招聘面試技術和招聘管理方法。這些技術必須要為經理人所掌握，與他的管理策略和經驗相融合，并運用到管理實踐中，人力資源管理的效能才能得到發揮。

　　很遺憾，在許多企業這樣的技術傳播效果很差。最糟糕的是人力資源部的人員沒有號召力或培訓能力，而只能替經理人寫職位說明書。導致這種現象的直接原因就是協作問題，人力資源部的人員不能與經理人協作，也有可能是人力資源部人員不愿意，或不誠懇，或沒有能力。但大多數的情況是，經理人對人力資源部的人員和工作不屑一顧。

　　工作成果——私有還是共有

　　人力資源部經常被置于一個非常尷尬的境地，一方面老總給人力資源部巨大的“授權”，另一方面，人力資源部組織的經理人活動老總幾乎都不參加。

　　人力資源部似乎是企業中的弱勢群體。但有實力的人力資源部的員工絕不這樣認為，他們不甘心這樣的地位，再加上人力資源管理的遠期價值和公司現實需求的誘惑，他們要爭這口氣，于是產生了動力。

　　在這種心態背景下，人力資源部的工作是很積極的，他們會竭盡全力工作，在工作過程中不可避免地表現出他們做的是人力資源部自己的事，工作成果也自然是屬于人力資源部，他們自己會這樣認為，別人可能更加這樣認為。

　　在他們的成果中，你會看到，完整的職位說明書，先進的人力資源管理流程，嚴密的培訓管理制度，精細的績效考核方案，還有可能在企業內轟轟烈烈展開的考核工作，人力資源部的工作可能會得到表彰。然而這樣的局面多數會虎頭蛇尾，逐步變得冷清，最后要么走過場，要么被放棄，幾乎用不起來。

　　其根本原因是，人力資源部精心打造的管理工具別人不會用、或者是不好用，更根本的原因是經理們不愿意用。從理論上說，人力資源管理沒有標準工具，也沒有通用工具，每個企業都必須根據自己的特點來設計，并根據發展來優化。這個過程必須是全體經理人的共同努力，因為必然會有不完善不到位的過程，這一過程只有制造者自我包容，也只有在使用中加以完善。

　　出 路

　　基于以上分析，我們可能會產生一種判斷，推行人力資源管理太難了。的確很難，人力資源是世界上最有潛能的資源，也是企業競爭不可不挖的資源，人力資源管理的前景所以是光明的。

　　觀念轉變——老總把自己當資源

　　每一個員工都是企業的資源，老總更是企業的資源，可以說是最有價值的資源，老總把自己當資源是順理成章的事，何談要觀念轉變？其實不然，有很多老總把自己游離于企業之外，他總是在改變別人，而從未意識到要改變自己。

　　實施人力資源管理，深度開發人力資源，實質是企業管理方式的根本改革，要改變的核心是企業用人、管人的根本機制，人力資源部的工作對象就是上下之間的協作關系。這種關系在很大程度上存在著傳承性，老總與部門經理的關系決定了層層往下的關系。老總自己不改變，其他人幾乎不可能變。

　　改變用人管人的方式，是新舊兩種勢力的較量，老總站在哪一方，哪一方就有了優勢。總經理把自己當資源，積極改變固有的行為，成為人力資源變革的積極力量，這種變革才有可能實現，否則，單憑人力資源部的力量，這樣的變革幾乎不可能成功。

　　老總把自己當資源，還有一個原因就是企業文化的因素。企業文化的一個重要方面是人際關系，實施人力資源管理也可以說是企業文化的變革。眾所周知，企業文化中受個體影響最大的是創業老總和當任老總。解鈴還需系鈴人，因此，老總不僅是經理人的示范者，更是全體員工的號召人，在營造變革氛圍的過程中舉足輕重。

　　人員配備——人力資源部需要高勢能人員

　　一個經理人在企業中的作用，一方面取決于給他的授權和他擔當的責任，這叫“權”；另一方面，還要取決于他在這個企業中的積累和別人對他的認可，這叫“勢”。越是在受

　　實施人力資源管理，是企業的重大變革，人力資源部不僅僅要得到授權，更重要的是要具有勢能。要使人力資源部具備足夠的勢能，可以從多方面努力，其核心是人力資源部人員的素質提升。

　　人力資源部是實施人力資源管理的司令部和參謀部，人力資源部需要精兵強將。從長遠利益出發，企業有必要把最優秀的經理人放到人力資源部；從現實出發，人力資源經理決不能是經理隊伍中的弱者，否則就等于放棄實施人力資源管理的努力。

　　勢能也可以從工作過程中積累，在人員別無選擇的條件下，企業的高層領導可以有意幫助人力資源部提升勢能。可以通過控制變革力度，為變革創造更好的條件，讓目標達成的情況更好，從而讓大家感受到效果，以此提升對人力資源工作的認可度，也提升人力資源部的自信度。此外，企業最高領導明確支持和配合人力資源部工作，對提升人力資源的勢能也同樣有價值。

　　合力突圍——全體經理人是人力資源變革的主力

　　人力資源變革的根本是改變傳統的用人管人的格局，真正要改變的是經理人自然形成的、非理性的方法，而不是清除某些經理人。這種改變沒有外部壓力是困難的，但是沒有內在動力是完全不可能的。

　　單憑人力資源部的力量，幾乎沒有可能構建外部壓力，更不可能啟動經理人的內在動力。即使有老總的全力支持，外加人力資源部經理個人的能力優勢，這樣的格局也不可能得到根本改變。惟一的出路是，把人力資源管理變革當成企業的組織行為，而不是人力資源部的部門行為，人力資源部在這一過程中，擔當組織者的角色，而變革的主力是全體經理人。

　　要使全體經理人成為變革的主力，首要任務是讓他們學會一項轉移方法，將自己現行的管理內涵匹配到人力資源管理方法中。比如，經理人對下屬的工作安排源于長期工作經驗的積累，是基本有效的，這種安排往往是通過零散的、非理性的方式達成，在人力資源管理方法體系中與之對應的是職位說明書和述職方法。只有把這種方法與經理人的管理現實結合起來，才能保持原有的管理效能不下降，進而達到提升的目的，而這樣結合的操作者只能是當任的經理人，其他任何人不可能替代。

　　當經理人基本掌握了新的方法后，原有管理操作的優劣就很容易被他注意，后續的優化幾乎不存在動力問題。一旦清楚地看到自己以往的做法之后，他會主動進行調整，這時，管理方法的指導和幫助成為他最渴望的需求，先進的管理方法就會由“滯銷品”變成“暢銷品”，人力資源部的工作不再是多余的，人力資源的人就會變成受歡迎、受尊重的人。