慧聰：如何串起每個人

　　公司管理有兩種，一種是靠權力和利益執行的有形管理，一種是靠道德來執行的無形管理。如果一個公司是以有形管理為主，那它一定不會得到人心。“只有把管理化為無形才是最佳的管理模式。”慧聰集團創始人及首席執行官郭凡生說。

　　“企業文化就是在公司發展中形成的一種無形管理。”

　　那么，慧聰又是怎樣得到“人心”的呢？

　　“草根”的凝聚力

　　與互聯網公司留給人們的“燒錢”印象不同，慧聰在1992年成立時只有14.8萬元“家底”。隨后的8年中，慧聰沒有進行過任何融資，“完全是靠慧聰人自己的努力，一個銅板一個銅板打拼出來”。正因為錢來之不易，所以慧聰員工在每一筆資金使用上、在投資風險控制上都比較嚴格，“說白了就是‘摳兒’”。

　　“在辦公用品的使用上，誰不把用過的打印紙翻過來再打，那這個人基本上就不會被提拔。”郭凡生說，“如果不能接受慧聰這種成本控制的文化，就會被淘汰。”

　　企業家對于一個企業文化的形成起著至關重要的作用，所以，如果要理解這種“摳兒”，通過郭凡生，就可窺見一斑：雖然身為一家市值上十億美元的香港上市公司的老總，但至今還穿著100元買兩條的褲子、沒有公務車，坐地鐵或

　　正是這種“摳兒”和“草根”的出身，讓慧聰在每一次的戰略選擇中不求快，只求穩。也正是這種戰略，才使慧聰得以穩健地發展。

　　郭凡生認為，在很多業務上，在沒有看清楚之前是不急于走的，寧可別人在前面走了，自己看清之后再追上去，也決不會盲目冒風險——因為公司三千名員工要吃飯，每年要發一億多元的工資，這些如果出了問題可不是小事。

　　除了“摳兒”之外，郭凡生的“平民”作風也在潛移默化地影響著每位員工。

　　“我和所有人一樣，每天上班也要打卡。”郭凡生說，“我們的上班時間是早上8：30，當我看到快要遲到的時候，就要趕緊往里跑。當員工看見我跑時，他們也會跟著跑起來。

　　全民“議政”

　　在美國，總統管國務卿，國務卿管州長，州長管老百姓，而老百姓拿手里的選票管總統，這是一個管理的正反饋系統。而在中國的企業中，董事會管總裁，總裁管部門，部門管員工，而員工對公司領導層沒有任何的制約和管理的權力。

　　在慧聰則和美國的政治體制一樣，是管理的正反饋系統。

　　“郭總，公司規定不能在辦公室里唱歌，你為什么吹著口哨就進了辦公室？”

　　“第一，吹口哨是不對的，我以后要注意；第二，你是新來的大學生，能批評我，而且能夠找到批評我的渠道，還能讓我立刻知道，這說明，慧聰的文化是成功的。”

　　這是慧聰的一個內部論壇上，一名新來的普通員工與郭凡生的一次對話。這個論壇有一個形象的名字，叫做“慧聰墻”，是供員工暢所欲言的地方，公司里的任何一名員工都可以用匿名的方式通過這個內部論壇來充分表達自己的想法、看法、意見或建議，包括對公司任何一級領導的批評與指正。在員工的貼子中，如果涉及到了某個人，就由這個人在論壇上做出回復，而且不能查閱發貼人的IP地址。

　　這種方式不但簡化了解決問題的程序，提高了管理效率，還在慧聰內部形成了開放式的民主工作氛圍，同時，也是一個讓公司所有員工參與公司管理的好辦法。比如，有些在公司住宿的同事反映公司的伙食不好，過去他需要一級一級地向上反映，然后再一級級地得到答復，是一個從下到上，再由上到下的過程，程序比較繁瑣，解決起來相對緩慢。現在，只要在內部論壇上發個帖子，數據中心的負責人看到后馬上就可以解決，把整個公司的管理都扁平化了。如涉及到公司戰略等問題，普通員工也可以參與匿名討論，沒有任何級別限制。

　　“慧聰在每一次的戰略討論會上，大家可以指著鼻子批評，但不傷感情，不影響公司的團結。” 郭凡生舉例說，“一次，我們在討論互聯網發展戰略時，一個員工跟我說：郭總，你說得不對。我說為什么不對?他說，核心就是你根本不懂互聯網！用這樣的話批評我，批評完了大家哈哈一笑，說完我也不記恨他，因為他這樣說我反而尊重他，大家也尊重他。”

　　“這樣的情況在慧聰經常會有，大家可以吵得非常厲害，但從不影響同事之間的團結和友愛。” 郭凡生如是說。

　　財富“社會化”

　　慧聰提倡將知識轉化為財富，在公司的墻上貼有這樣的標語：“讓知識擁有財富，用學習改變人生”。郭凡生帶領他的團隊試圖證明這一點。2003年的12月，在互聯網還處在發展的低谷時期，這家民營企業一舉驚人地在香港聯合交易所創業板掛牌上市，同時締造出了126名百萬富翁。

　　很多人認為慧聰是一個典型的家族企業，但實際上，慧聰已逐步褪去了“家族”的色彩，成為了擁有上百位非家族血統管理者的公眾型企業，并引進了大批的外界優秀人才。比如，慧聰的戰略總監是

　　在所有權家族化的時候，股東分紅不能超過30%，慧聰把70%的股份分給了不持股的員工，在分紅受益上不再是家族化的，而是“社會化”了。

　　一個公司發展一定是一個等邊三角形，股東一個邊、員工一個邊、客戶一個邊，這三個邊是矛盾的，只有它是等邊三角形的時候，它的面積才最大，企業的利益才能最大化，而這時企業最矛盾的地方就是勞資矛盾。

　　在慧聰最核心的一百多個經理人之中，一方面他們是公司雇傭的，但另一方面，他們又是公司最重要的股東，有了打工者和老板的雙重身份，勞資矛盾自然也就不存在了。員工們努力工作，自愿加班，這時候，慧聰擁有的就不再是一個企業家，而是一個企業家團隊，慧聰形成的也不再是一種老板文化，而是知識經濟的團隊文化。

　　“當慧聰上市時，我們創造出了一百多個百萬富翁，當這一百多個人的股權收益已經大大超出了他的工資收益時，他關心什么？關心的是公司發展。”郭凡生解釋說，“我們的目的就是為了調動員工的積極性。”

　　慧聰知識經濟的團隊文化體現在四個方面：共同勞動、共同發財、共同創造、共同克服困難。

　　據慧聰公司內部透露：在近期公司又將會把三千萬股配到一百個員工手里，再過三年慧聰又將多出一百個“企業家”。到那時慧聰又將多出一百個主人來共同打造慧聰人的夢想。