員工職業發展規劃與人才培養

　　提 要

　　人才培養不僅在國際性大公司中受到高度重視，國內公司也越來越認識到它的價值，比如我們公司每年都會投入大量的人力物力開展員工的培訓。為什么培訓受到這樣高度的重視呢？原因就在于培訓是人才培養的重要手段，公司希望在企業內部形成一套完善的人才培養體系，通過這一體系實現公司和員工發展的雙贏：公司努力幫助員工成長，為員工創造良

好的工作與學習環境，給予員工發揮個人價值的平臺，在實現員工價值的同時實現企業的價值。

　　那么，怎樣才能構建完善的人才培養體系呢？我們認為應該結合員工職業發展規劃，有針對性和重點地為公司的發展目標培養優秀的人才。建立在員工職業發展規劃基礎上的人才培養體系是公司發展的一個重要動力來源，是公司發展壯大的加速器。

　　一項引人注目的調查

　　2006年初，由美國IOMA(國際期權市場協會)開展的“人力資源焦點問題調查”，向231名人力資源專業人員詢問在未來的一年內最具緊迫性的問題，其中排除薪酬福利方面的調查，最具緊迫性的前三項結果為：

　　1、人才資本管理，包括人員留任、培訓開發和繼任計劃，占74.2%；

　　2、員工參與和生產力提高，占60.7%；

　　3、組織所有層面的領導力培訓和發展，占59.8%。

　　從中不難看出，美國作為人力資源管理實踐最為發達的國家之一，人才培養依然是企業非常關注并亟待改善的重要方面。雖然國內企業環境與之不盡相同，但這并不妨礙我們對此多作一些思考。

　　今年年初，全集團認真學習了公司未來5—10年的戰略發展規劃：在快速滾動開發與多元化融資的戰略主線下，強調“速度、規模、國際化”。這種發展目標需要相當充實的人才支撐，意味著可能會出現相當的人才缺口。人才從哪里來？無外乎兩種方式：一種是外部引進，另一種是內部培養，不管是外部引進還是內部培養，公司持續不斷的發展都會向員工提出更高的知識與技能要求、向管理團隊提出更高效的管理能力要求。因此，從人才培養的角度來看，“速度”意味著要加快人才培養的速度，“規模”意味著要擴大人才儲備的規模，“國際化”意味著要建立多元化的人才結構。公司新的戰略發展目標對人才培養體系提出了更高的要求。

　　讓員工的發展有路可尋

　　員工職業發展規劃似乎是個人的事，那么公司是否有必要對員工的職業發展進行規劃與管理？有組織的員工職業發展規劃能發揮怎樣的作用？如何具體實施有組織的員工職業發展規劃與管理？怎樣拿捏員工個人意愿與組織需要契合的尺度？這一系列問題的解答不僅需要HR部門的不斷深入探尋，同時也需要員工與管理層認真對待與思考。

　　什么叫有組織的職業發展規劃與管理？它是指組織和員工共同對員工個人的職業生涯進行設計、執行、評估、反饋與修正的管理過程，也就是說，公司采取各種有效措施，協助員工設計其職業發展規劃，創造條件幫助員工實現個人的職業發展目標，并盡可能使員工的職業發展目標與公司發展目標相一致，以謀求公司的可持續發展。在此前提下，公司為員工提供必要的培訓、輪崗、再教育、工作豐富化等發展和培養機會，促進員工職業發展目標的實現。

　　如何實現上述過程呢？

　　首先是開放的心態。在員工職業發展目標設計過程中，公司與員工個人本著開放的心態，在互動交流中共同設計切合實際的職業發展目標。員工應從自我診斷、評價、分析入手，進而由所在部門依據其工作效率、表現、績效及優缺點共同制定初步的設計草案，再由人力資源部門進一步分析和評價。人力資源部在綜合各方面的意見和征詢本人意見的前提下，形成階段性的員工職業發展規劃設計。由于需要三方共同協作完成，同時信息的準確性和完備性是有效人才培養的重要基礎，因此，坦誠和開放的態度尤為重要。

　　其次是管理的動態性。公司外部生存環境及內部組織環境的不斷變化，以及員工自身的變化都促使員工職業發展規劃需要不斷的滾動修訂。具體地說，從公司層面，面臨的環境及對人力資源的要求并非一成不變，公司適應外部環境的變化對員工階段性的職業發展目標設定有影響；從員工層面，由于每個人的學習能力及適應能力存在差異，在不同的職業發展階段，伴隨著崗位和層次的變化、自身素質的改善和提升，在定期與不定期的跟蹤和指導中，都需要對預先制定的員工職業發展目標進行修訂。

　　再次是培養的針對性和多元化。結合員工職業發展目標，公司與員工個人共同制定有計劃的培養方案，包括教育培訓計劃及自我學習成長計劃。培養方式可考慮培訓、輪崗、工作豐富化等多種形式。

　　最后是與晉升及調動的有機結合。員工在實現職業發展目標過程中，能力是晉升的重要依據，對能力的界定和衡量，以及對員工潛力的評價是員工職業發展中的重要一環。

　　爭取人才培養管理實踐再上臺階

　　公司經過多年的人才培養管理實踐，已經形成了較為完善的培訓與開發體系。從培養對象來看，已包括針對集團中高層的個性化培養、針對集團資深及子公司中層的TTP管理培訓、針對普通員工的ETP工作技能培訓、針對大學畢業生的金鷹計劃，及針對新入職員工的培訓、針對中高層的崗前培訓、針對內部講師的培訓；從培訓內容來看，已形成通用管理知識與技能、專業知識與能力提升兩方面的核心內容；從培訓管理成果來看，公司已形成了一支活躍進取的講師團隊，集團與各子公司已初步形成良好的互動協作培訓專業團隊，并能相互共享資源和互進學習。

　　但是，隨著集團規模的快速擴張，人才培養需要更有針對性地提升現有中層管理干部和業務骨干的綜合能力，使之成為公司未來發展最重要的人才儲備。

　　未來我們將如何有效開展人才的培養呢？

　　1、人才培養以員工職業發展規劃為主線

　　培訓作為人才培養的重要方式應該扮演兩種角色，其一是傳統意義上的，通過培訓為企業造就合適的工作人選；其二是確保員工長期興趣受到企業的關注與重視，使他們能夠爭取發揮出自己的全部潛力。從員工角度來看，隨著員工素質的提高和自我價值實現需求日益強烈，員工更加重視職業發展問題，更加關注在公司發展的同時自己的發展路徑和發展空間。只有將企業發展目標和員工個人發展目標相結合，協調一致，才能發揮員工的最大潛力，激勵他們快速成長，形成公司與員工共同成長的雙贏關系。

　　2、完善集團化組織架構下的人才培養

　　金地現已形成清晰的集團—區域公司—城市公司三層組織架構，集團化公司架構下各層級人才培養如何定位以及如何充分發揮人才培養的效用是需要不斷探索和完善的重要方面。但無論采取何種具體方式，集團與各子公司的人才培養一定是互動協作的關系，既有一致性的統一，強調規范化、系統化，也有差異化的不同，強調個性化、針對性。

　　3、培養方式方法不斷深化

　　現有的培養方式主要以公司講師內部培訓、外部專業機構企業內訓、員工外派學習與考察三種方式為主，應適當結合內部崗位輪換、教練輔導、高校合作、行動學習、員工個人自我學習激勵等多種方式。

　　同時，在具體的培養方式中，針對普通員工的培訓更多注重培訓的互動性，實用性及連貫性，讓其在接受培訓過程中，不斷有親自動手實踐的機會，注重內容的理解和掌握；針對中高層管理人員的培訓，則更注重培養方式的靈活性和挑戰性，注重能力的提高。

　　4、利用信息技術打造網上學院實現E-leaning(在線學習)

　　經過多年的積累，公司內部已形成大量的培訓課件和學習資料，對于常規性的培訓課程，如何讓這些課件與學習資料重復利用、滾動學習？外部引進的學習課件又如何讓全集團范圍內更多的員工受益？E-leaning將是非常有效的解決途徑了。

　　另外，從人才培養現狀來看，存在“培訓了不一定就掌握了”的現象，解決這一問題，“多次培訓+必要輔導訓練”是一種較好的方式，而E-leaning也恰恰提供了很好的實踐途徑。

　　5、加強培訓效果跟蹤與評估

　　人才培養是企業一項重要的長期規劃，不是短期行為，培養需要連續性，需要不斷的鞏固和強化，而且員工隨著在工作中的逐漸成長，會不斷有新的技能和知識需要去掌握，面對市場變化公司也不斷有新的培養需要，所以，在長期的人才培養過程中如何衡量培訓效果則顯得非常重要。

　　培訓效果的體現是需要在工作的貫徹和執行中才能表現出來，只有不斷推動在工作中運用，督導在工作中運用情況，評估對工作的促進效果，才能保障培訓的結果導向。培訓效果的跟蹤與評估不是人力資源部門一己之力所完成的，它需要企業在更高的高度上重視結果的形成過程，并要求各部門共同重視和推動，才能真正使培訓產生效果與效益。

　　綜上所述，激烈的市場競爭、產品競爭、技術競爭的背后，其核心是人才競爭。只有重視員工個人職業發展目標，最大限度發揮員工工作的創造性和積極性，為員工提供更為廣闊的發展空間，與此同時，將員工發展目標與企業發展目標有機結合成為一個整體，將公司的發展和完善的人才培養體系相結合，形成“雙螺旋滾動上升機制”，才能有力保障集團戰略的實現。因此，重視員工職業發展規劃的人才培養體系是公司發展壯大的加速器，是公司具有持續