讓員工從金地的發(fā)展中能力提升更快

　　讓員工從金地的發(fā)展中能力提升更快，獲得的回報更多

　　——訪金地集團(tuán)陳必安監(jiān)事長

　　“員工是企業(yè)的金礦”——金地之道第七條如是說。

　　即便在集團(tuán)剛剛公布新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃的背景音下，它仍然是適配而融洽的音符之一，畢竟，無論企業(yè)面對何種環(huán)境，有怎樣的愿景，都需要員工——企業(yè)資源里唯一擁有創(chuàng)造力和生命力的元素——去執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。

　　金地致力于給每位員工提供上升空間，而員工也在用價值創(chuàng)造回報公司，隨著金地的不斷發(fā)展，這種良性互動會體現(xiàn)得越來越明顯，在公司的發(fā)展節(jié)點(diǎn)時尤其如此。集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，需要多個子戰(zhàn)略的支撐，人力資源便是其一。為了解人力資源未來5年的工作思路，本刊編輯部特采訪了陳必安監(jiān)事長。

　　楊恒(以下簡稱楊)：2006年是金地集團(tuán)新一輪戰(zhàn)略的起點(diǎn)，從中我們不僅看到了雄心壯志，也能感受到任務(wù)的艱巨。您如何理解集團(tuán)新公布的戰(zhàn)略？

　　陳必安監(jiān)事長(以下簡稱陳)：首先，我認(rèn)為不能孤立的去評價新的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)閼?zhàn)略的制定和規(guī)劃本身就是一件嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)肅的工作，它必須遵循連續(xù)性和可實(shí)現(xiàn)性等重要原則，也就是說一定要建立在已有基礎(chǔ)之上，并且通過努力能得以實(shí)現(xiàn)，不能是空中樓閣，更不能異想天開。在這樣的前提下，新的五年戰(zhàn)略就容易理解了。金地的2001-2005年，是一種全國化的規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略，這輪戰(zhàn)略的目標(biāo)很明確，就是要奠定金地在業(yè)內(nèi)的知名度，要努力進(jìn)入業(yè)內(nèi)第一方陣，使金地變得強(qiáng)大并且聞名。客觀的講上一輪戰(zhàn)略目標(biāo)基本得到了實(shí)現(xiàn)，比如全國化布局，但是我認(rèn)為金地此輪戰(zhàn)略中仍然沒有進(jìn)入業(yè)內(nèi)第一方陣。其中的原因是多方面的，很重要的一點(diǎn)就是金地當(dāng)初的起跳點(diǎn)比較低，或者說家底原本不太殷實(shí)，我們是靠自己的雙手和智慧一路打拼下來的。但不可否認(rèn)的是，全國化布局是本輪戰(zhàn)略的基石，沒有第一輪戰(zhàn)略的不懈追求，也就談不上2006-2010年的新戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　楊：那么，您能具體闡述一下新戰(zhàn)略嗎？

　　陳：我認(rèn)為第二輪戰(zhàn)略可以這樣來概括的加以表述：用更快的速度和國際化的策略，去擴(kuò)大金地的規(guī)模，把金地提升到業(yè)內(nèi)第一方陣。

　　之所以提到要用更快的速度，這是因?yàn)榉康禺a(chǎn)是一個快速發(fā)展的行業(yè)，所有從業(yè)者都在迅猛的發(fā)展，金地在奔跑的同時，別人也在奮勇向前，甚至比金地跑得還快，所以金地不能單純的跟自己比，更需要跟別人比拼速度。中國房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了“快魚吃慢魚”的階段，所以我們所有的決策工作都應(yīng)該快速高效，才能在這輪競賽中勝出。

　　“國際化”是金地站在全國化的基礎(chǔ)上提出的更高要求。具體來說，金地的國際化體現(xiàn)在吸收國際化經(jīng)驗(yàn)、吸納國際化資本、招募國際化人才、采用國際化標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行國際化思考等方面。所以，我們的國際化并非簡單的空洞口號、東施效顰，或者追求時髦，我們的國際化是為了更好的進(jìn)入第一方陣。

　　而規(guī)模是金地一直以來孜孜不倦的追求。規(guī)模在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)始終是重要的因素，它決定著一家公司在行業(yè)內(nèi)的地位。只有到了一定規(guī)模，才具有更大的影響力和抵御市場風(fēng)險的能力。大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)，所以規(guī)模是本輪戰(zhàn)略的一個重要目標(biāo)。

　　在這三者里，有著內(nèi)在驅(qū)動作用、最重要的還是規(guī)模。比如國際化也是為規(guī)模擴(kuò)張服務(wù)的，它不是最終結(jié)果。速度也是為規(guī)模服務(wù)的。這便是本輪戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系。

　　楊：新戰(zhàn)略給我們描繪了一幅宏偉的藍(lán)圖，要實(shí)現(xiàn)這樣的快速擴(kuò)張，對人力資源提出了哪些要求？或者說，人力資源應(yīng)該在哪些方面去下功夫以支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？

　　陳：新戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要有很多支撐要素，比如足夠的資金、商業(yè)地產(chǎn)、戰(zhàn)略合作、國際化融資、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等等，但這些都是業(yè)務(wù)上的支撐，而最根本的是員工的能力是否與新一輪戰(zhàn)略相匹配，所以人力資源工作承擔(dān)了很大的角色，有很多工作要去做。

　　客觀的講，當(dāng)前我們的人力資源體系實(shí)際上略偏保守。這種保守是相對于第二輪戰(zhàn)略而言，因?yàn)楝F(xiàn)在實(shí)行的人力資源體系較好的支撐了第一輪戰(zhàn)略，但放到第二輪戰(zhàn)略中來看則比較保守，有一些不適用的地方，比如績效考核、薪酬體系等都需要改進(jìn)，我們也看到了這些問題，正在著手研究。從大的方面來講，員工激勵、人力資源規(guī)劃、員工培養(yǎng)、企業(yè)文化是改進(jìn)和變革的重點(diǎn)。

　　此外，人力資源要上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面的高度，注重修煉敏銳的洞察力，這種洞察力包括：能感知到與戰(zhàn)略的匹配度、員工士氣的高低、骨干員工對企業(yè)的忠誠度變化等等，從而做出及時的針對性調(diào)整。我們希望通過這些努力使人力資源工作更具有靈活性和前瞻性，更好的為戰(zhàn)略服務(wù)。

　　總體上看，我們希望改進(jìn)之后的人力資源體系更國際化、更市場化。

　　楊：在您對人力資源未來幾年的構(gòu)想中，員工激勵是首先提到的要素，您能不能對此做進(jìn)一步介紹，比如員工非常關(guān)心的有形激勵？

　　陳：有形激勵是最容易被員工感受到和見效最快的一種激勵方式。短期的有形激勵主要是薪酬、獎金等，我們通過多種途徑了解到，目前的薪酬體系與公司的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r略顯不適應(yīng)，所以已經(jīng)開始做一些調(diào)整，總體原則就是要加大薪酬水平在市場上的競爭力，簡單的說，就是要讓員工的荷包更鼓、收入更豐厚。

　　以前金地普通員工的薪酬水平在市場上是50分位，現(xiàn)在要提到60分位；資深以上員工以前是70分位，現(xiàn)在要提到80分位；中高層是90分位，現(xiàn)在要盡量做到100分位，使金地在短期有形激勵方面有較好的競爭力。其次是要根據(jù)市場規(guī)律，拉開不同層級之間、同一層級不同崗位之間薪酬的差距。我們以前對此也有考慮，但是差距還不夠，無法準(zhǔn)確體現(xiàn)真實(shí)的崗位價值。第三，要加大浮動的比例，讓員工的業(yè)績在薪酬中得到充分體現(xiàn)，因?yàn)榻鸬貜膩砭褪浅缟袠I(yè)績的。第四，要達(dá)到獎勵的及時性。當(dāng)員工在業(yè)績上有表現(xiàn)時，我們會及時的予以激勵。我們以前是每年發(fā)2次獎金，現(xiàn)在變成每季度都發(fā)。

　　至于另外一個廣大員工關(guān)心的問題：集團(tuán)員工和子公司員工的收入有沒有顯著差距，我們的回答是沒有區(qū)別，因?yàn)閮烧叩膬r值創(chuàng)造方式不盡相同，但殊途同歸。從一線員工的角度講，他們是非常重要的，是效益的來源點(diǎn)；從集團(tuán)員工的角度講，他們應(yīng)該定位于經(jīng)營管理階層，雖然看上去跟利潤沒有關(guān)系，但是管理崗位的價值貢獻(xiàn)是間接的，要給予充分的尊重。

　　長期的有形激勵主要是股權(quán)，我們會借鑒國際化的做法，把公司高層和主要骨干的價值創(chuàng)造和公司的股票市值聯(lián)系在一起，讓中高層既關(guān)注當(dāng)期發(fā)展，也關(guān)注長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　楊：聽您的介紹，金地的有形激勵的確會有不少改動，那在無形激勵和機(jī)會激勵方面又有什么設(shè)想？

　　陳：無形激勵主要有：員工個人品牌價值隨著金地的品牌價值提升而提升、員工個人能力隨著金地的發(fā)展而提升，以及員工個人的自豪感和成就感隨著金地的持續(xù)成功而不斷提升。同時，我們努力為員工創(chuàng)造一個包容、寬松、和諧、崇尚業(yè)績、尊重個性張揚(yáng)、淡化人際關(guān)系的工作氛圍，讓員工感到在金地工作很開心。

　　機(jī)會激勵(發(fā)展空間)也是非常重要的激勵方式。簡單的說，就是一個員工在金地的晉升空間有多大，晉升速度有多快。為了滿足新戰(zhàn)略的需要，我們會讓員工有更廣闊的發(fā)展空間、更快的提拔和選用人才，這不只是一句口號。這是因?yàn)椋瑱C(jī)會的多少是跟公司的發(fā)展緊密聯(lián)系的，公司的發(fā)展速度基本上決定了員工的發(fā)展速度，所以，對于前景我們不能靜止的去分析，而是要看到長遠(yuǎn)的未來。比如在戰(zhàn)略規(guī)劃中，到2010年我們會進(jìn)入21個城市，公司中高層管理人員的缺口高達(dá)43%左右，巨大的人才缺口就意味著無數(shù)的晉升機(jī)會，發(fā)展空間無疑是廣闊的。

　　同時，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，發(fā)展速度越來越快，我們對于員工能力的門檻要求也會有所降低，這是客觀的需要。以前對于一個員工，假設(shè)他的能力達(dá)到目標(biāo)崗位75%的水平，可能就會被雇用或提拔，但現(xiàn)在我們可能只要求達(dá)到60%的水平就夠了，這實(shí)際上是降低了用人的標(biāo)準(zhǔn)，讓他在實(shí)際工作中去成長。所以這也是規(guī)模發(fā)展以后、速度快起來以后，對員工有利的地方。

　　激勵永遠(yuǎn)是人力資源的重點(diǎn)工作。我們的目標(biāo)是與國際化接軌，成為一個open的體系，讓員工把激情和智慧充分的貢獻(xiàn)出來，從而得到豐厚的回報。

　　楊：這樣多的發(fā)展機(jī)會，意味著需要很多人才，為了支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)人力資源部是如何規(guī)劃全公司的人才數(shù)量、人才質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)的？

　　陳：跟集團(tuán)新戰(zhàn)略相對應(yīng)的是，人力資源方面也做了一個五年計劃。在人才數(shù)量方面，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，金地到2010年要進(jìn)入21個城市，運(yùn)作64個項(xiàng)目，所以需要大量人才，現(xiàn)有人才數(shù)量僅能滿足一半左右；2015年進(jìn)入49個城市，同時運(yùn)作100個項(xiàng)目，人才缺口就更大了。并且我們將主要采取內(nèi)部提拔的方式來彌補(bǔ)人才數(shù)量上的差距(內(nèi)部培養(yǎng)70%，外部招聘30%)，所以對于內(nèi)部員工來說有誘人的前景。

　　如前面所講，我們對人才的要求會略有降低。如果在高速發(fā)展時要求還那么高，就會阻礙公司的發(fā)展。我們認(rèn)為，最關(guān)鍵的還是要把人才放在實(shí)際崗位中去鍛煉，在使用中提升能力，而不是在學(xué)習(xí)中提升能力。金地的員工自身基礎(chǔ)是很好的，所以我們認(rèn)為金地的員工只要能認(rèn)同公司的文化、把自身利益跟公司利益結(jié)合在一起，那我們就要大膽的去用。我們可以把門檻降低一點(diǎn)，提供給他們平臺。當(dāng)然，這并不意味著員工整體素質(zhì)降低，我們并非是降低門檻后就不管了，在提拔或招聘后，我們有一套日漸成熟的員工培訓(xùn)體系，以保證員工能很快彌補(bǔ)能力短板。

　　在人才結(jié)構(gòu)上，以前主要是偏向業(yè)務(wù)方面，今后由于要國際化，所以可能會加大一些金融、并購、懂國際化會計準(zhǔn)則的財務(wù)人才引進(jìn)。在業(yè)務(wù)上也可以有一些高級人才，比如在國外做過大樓盤的設(shè)計師等等。

　　楊：看來員工培養(yǎng)也是人力資源將來的重點(diǎn)工作，您能否介紹一下金地的員工培養(yǎng)體系？

　　陳：員工培養(yǎng)是確保員工素質(zhì)的重要一環(huán)。今后我們會更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)能力，所以關(guān)注的重點(diǎn)不再是擁有什么學(xué)歷、上過什么課程，而會關(guān)注能力的高低，并且是房地產(chǎn)行業(yè)需要的專業(yè)能力。我們要把業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的一些做法引進(jìn)金地，變成員工的技能。

　　一個很有價值的想法就是“金地大學(xué)”、“金地房地產(chǎn)MBA”。目前國內(nèi)還沒有真正意義上的房地產(chǎn)MBA，已有的MBA仍然偏理論化、學(xué)院化，比如清華、人大的房地產(chǎn)MBA。我們認(rèn)為，房地產(chǎn)知識要與企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作結(jié)合起來才是最受歡迎的，所以我們計劃打造金地房地產(chǎn)MBA。它與學(xué)院派有明顯的區(qū)別：學(xué)院派不外乎是把MBA課程加上房地產(chǎn)理論，而我們則是將金地的多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，向?qū)W員傳授，能馬上加以運(yùn)用。比如我們不會泛泛的講戰(zhàn)略該如何制定，而是結(jié)合當(dāng)前市場環(huán)境講房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該如何制定戰(zhàn)略，肯定具有更強(qiáng)的操作性和指導(dǎo)性。這些知識都將在金地大學(xué)向廣大員工傳授，所以，金地大學(xué)并非是虛擬組織，而是一個實(shí)體，正如惠普商學(xué)院一樣。當(dāng)金地房地產(chǎn)MBA項(xiàng)目成熟之后，我們還會考慮對外輸出，為行業(yè)做貢獻(xiàn)。

　　對不同層級的員工，我們有不同的要求。中高層員工除了業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)外，還要有人格修煉和道德修養(yǎng)的培訓(xùn)。因?yàn)樗�在群體里要擔(dān)負(fù)起楷模的作用，他應(yīng)該靠魅力，而不是靠權(quán)力去管理下屬。基層員工則需要按照流程把工作做好，所以有ETP等培訓(xùn)，側(cè)重于業(yè)務(wù)培養(yǎng)、滿足崗位要求。

　　楊：企業(yè)文化是一個企業(yè)的魂魄。金地創(chuàng)業(yè)至今，有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，《金地之道》便是其精華。隨著金地的不斷發(fā)展、新戰(zhàn)略的制定，您認(rèn)為金地之前的企業(yè)文化還能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展嗎？在這樣的情況下，金地應(yīng)該變革和倡導(dǎo)怎樣的企業(yè)文化，才能更好的匹配戰(zhàn)略、成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的旗手和精神指引？

　　陳：在新的戰(zhàn)略形勢下，企業(yè)文化也需要進(jìn)一步豐富提煉，并且變革企業(yè)文化也是行業(yè)競爭態(tài)勢所要求的。現(xiàn)在看來，金地之道以前比較追求完美，但正是在這種出發(fā)點(diǎn)之下使得有些面面俱到，從而缺乏個性。并且有些提法和為人做事的準(zhǔn)則要求太高，已經(jīng)不太適合，比如太過于追求完美和精準(zhǔn)而犧牲了效率和速度等等。

　　正是因?yàn)槿绱耍�我們要有意識的去改變一些文化，或者說“倡導(dǎo)”，雖然文化的改變并非朝夕之功，但這并不能成為阻礙變革的借口。《金地之道》以前是典型的東方文化，追求完美、崇尚共性、視野不夠?qū)掗煟�我們希望今后金地的企業(yè)文化應(yīng)該更國際化一些、吸收西方的文化，比如應(yīng)該強(qiáng)調(diào)尊重個性，鼓勵個性的張揚(yáng)，因?yàn)槿说膭?chuàng)造性只有在個性的發(fā)揮上才能表現(xiàn)。此外，我們還要學(xué)習(xí)西方做事時極強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向意識。西方人在工作時一切都為目標(biāo)服務(wù)，只要在合理合法的情況下有利于目標(biāo)的達(dá)成，便會堅決執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)目的和結(jié)果。而中國往往會因?yàn)楦鞣N外在因素而背離目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外就是要強(qiáng)調(diào)良性的充分競爭，從而提高內(nèi)部效能。如果我們在企業(yè)文化上能有這些改變，再加上體制的改造和流程的梳理，那我們就能解決很多問題，比如

　　楊：站在新一輪戰(zhàn)略的起點(diǎn)，您能不能對未來五年的人力資源系統(tǒng)做一番展望，并向公司員工表達(dá)您的祝愿？

　　陳：5年之后我們再來回顧這輪戰(zhàn)略時，我們希望金地公司的人力資源是一個很國際化、很open、讓別人來學(xué)習(xí)的體系，培養(yǎng)的員工在市場上有鮮明的個性、體現(xiàn)新文化的個性，不再是以前單純的“理科金地”。我們各個領(lǐng)域的員工都是讓別人很羨慕的人才，參與業(yè)界交流時侃侃而談。在企業(yè)文化上，金地具有國際化特征。

　　最后，我想對所有員工說的是：新一輪戰(zhàn)略下公司的發(fā)展，會為每位員工締造一個更廣闊的平臺，只要你們能為公司創(chuàng)造價值，就會獲得豐厚的回報。為什么不呢？你們的能力比別人強(qiáng)，眼界比別人寬，經(jīng)驗(yàn)比別人豐富，比別人更有信心和成就感，你們就能拿更多的薪水，開更好的車，住更大的房子。這些都一定會實(shí)現(xiàn)。