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關(guān)于集團化管理的思考
2006年將成為金地探索和完善集團化管理模式的關(guān)鍵的一年。因為不管是目前公司跨區(qū)域發(fā)展的業(yè)務(wù)需求，還是為支持今后幾年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，都使得集團化管理模式成為一個繞不過去的管理問題。集團化管理模式的研究工作已經(jīng)列入集團今年的重點工作，而且已經(jīng)制定、并將繼續(xù)出臺相關(guān)的政策制度，對集團化管理模式進行界定和規(guī)范。在這項工作進
展過程中，不可或缺的是公司上下各級員工的集體經(jīng)驗智慧，也確實引發(fā)了較大范圍的各級管理者和員工的意見參與和深入討論。在這其中，集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)，是出現(xiàn)頻率非常高的名詞。
但是由于我們對分權(quán)等概念并沒有一個非常清楚和相對統(tǒng)一的定義，同時在討論過程中，不同的人會按照自己的理解或模糊的定義進行意見交流，形成一些誤解和混亂的觀點。因此就分權(quán)、授權(quán)和集權(quán)的概念和關(guān)系進行一些探討，并能形成一定的基礎(chǔ)共識，對集團化管理的研究也許會有些幫助。
一、授權(quán)即是分權(quán)？
由于字面上的接近，我們很容易把授權(quán)和分權(quán)做同樣的理解，并經(jīng)常相互代替使用。而實際上，辨識兩者之間的區(qū)別，會給我們理解組織管理權(quán)限的設(shè)置，并進行更清晰的思考非常有益。一般的說，對于分權(quán)和授權(quán)，可以做如下定義和區(qū)別：
授權(quán)與分權(quán)
授權(quán)的實質(zhì)是要別人為自己做事，授權(quán)是管理者把屬于自己管理范圍的相對不重要的部分責(zé)任和權(quán)力或是不需要自己親自做的事、沒有時間去做的事、別人做成本更低的事等等，托付給下屬，這一過程就是“管理者的授權(quán)工作”。授權(quán)可以理解為“托付”。因此，授權(quán)時一方面要交代清楚做什么事，達到什么要求，另一方面要下放由實施人自己來決定的權(quán)力。因此，授權(quán)人自始至終對下屬工作的執(zhí)行負有責(zé)任。所以，授權(quán)是一種管理行為。
分權(quán)更多是企業(yè)組織層面的范疇。分權(quán)的實質(zhì)是要實現(xiàn)權(quán)力的分散，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標，在組織的上層將組織的決策權(quán)分授于若干重要組織成員。分權(quán)賦予的權(quán)力包括具有戰(zhàn)略性的決策權(quán)，這些權(quán)力的行使對企業(yè)的發(fā)展影響巨大，此外，對于各自的計劃的完成負有完全的責(zé)任。
總之，授權(quán)是指組織中的管理者為更好地實現(xiàn)管理目標，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)賦予其下屬相應(yīng)責(zé)任和權(quán)力，并對組織承擔最終責(zé)任的一種管理手段。分權(quán)則是根據(jù)組織發(fā)展的總體目標的需要，為在組織中實現(xiàn)權(quán)力制衡，避免重大決策的失誤，在組織的上層將決策權(quán)分授于若干重要組織成員的管理手段。二者在概念、實質(zhì)、出發(fā)點、實施條件等方面都有不同，實踐中必須進行嚴格區(qū)分。通過對分權(quán)和授權(quán)的區(qū)分，合理設(shè)置什么管理問題通過分權(quán)解決，什么問題通過授權(quán)解決，并有效結(jié)合兩者的應(yīng)用，會取得較好的管理成效。
二、分權(quán)是現(xiàn)代管理的大趨勢？
20世紀后半期以來，分權(quán)管理幾乎成為美國企業(yè)組織的標志。在中國分權(quán)管理更是好像成為一種“管理時尚”，大部分企業(yè)不管是在內(nèi)部宣傳還是外部交流中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者言必稱分權(quán)。談分權(quán)，顯然是一種在道德上對于企業(yè)經(jīng)營層比較安全的話題，而集權(quán)似乎是上個世紀早期的落后管理模式。但是，波士頓咨詢公司經(jīng)過系統(tǒng)研究認為，過分重視分權(quán)管理的觀念，往往會給良好的管理帶來障礙，畢竟分權(quán)理論并不如表面上看起來那樣完美。實際上許多聲稱進行分權(quán)管理的公司從來沒有真正實踐過。
在分權(quán)出現(xiàn)之前，企業(yè)是集權(quán)的天下，在現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的初期，基本上都是集權(quán)制的組織模式。分權(quán)的出現(xiàn)往往是由于企業(yè)規(guī)模的擴大和技術(shù)的進步，管理者難有精力通過集權(quán)的方式對企業(yè)進行控制。而隨著部分優(yōu)秀企業(yè)分權(quán)實踐的成功，以及知識經(jīng)濟對人自主性的要求，使得分權(quán)在近幾十年成為一種流行的管理理念。
在分權(quán)的理念盛行的時代，集權(quán)也沒有統(tǒng)統(tǒng)被倒進垃圾箱。事實上，在大談分權(quán)的同時，西方很多的優(yōu)秀企業(yè)在總體管理上仍然是一種集權(quán)的形式，不管是在麥當勞、GE還是微軟。采取集權(quán)還是分權(quán)，最終、唯一的標準還是看管理的成效，也就是企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。好的分權(quán)是有適應(yīng)邊界的。在集權(quán)和分權(quán)管理之間取得最佳的平衡，肯定會比簡單的放權(quán)和集權(quán)更為有效，當然這個平衡說起來容易，但要真正實現(xiàn)卻很難。
基本上，好的分權(quán)會有如下兩個基本特征。
1、分權(quán)在成文形式上，有清晰和富有邏輯的權(quán)責(zé)分配的界定和規(guī)范，對分權(quán)的內(nèi)容，分權(quán)的范圍和形式有清晰簡明的說明，并得到廣泛和深入的理解。
2、分權(quán)的同時，伴有優(yōu)秀的關(guān)鍵人才的選拔機制，對分權(quán)后的有效控制和制度性審計，以及結(jié)合有效合理的授權(quán)管理。
三、如何設(shè)計良好的總部職能？
總部是由集團最高管理者和其他高層經(jīng)理以及智囊參謀人員所組成的總部職能機構(gòu)。在集團化管理模式中，良好的總部職能設(shè)置是關(guān)鍵，對這個問題的正確解決，是總部為集團和下屬企業(yè)創(chuàng)造最大價值的前提。設(shè)計一個有效的集團總部不是一個簡單的事情，在現(xiàn)實中，運作功能失調(diào)的集團總部往往或者僅限于財務(wù)監(jiān)控層面，無法為集團和下屬公司明確戰(zhàn)略選擇和設(shè)立有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標，在出現(xiàn)業(yè)績重大偏差時也無法提出有效的改進措施，或者不能明確最重要的價值貢獻點，沉迷于很多無關(guān)緊要的事情，分散了集團的精力，甚至干涉到下屬公司的正常業(yè)務(wù)經(jīng)營。
如何設(shè)計一個良好的集團總部，麥肯錫的建議有兩個中心，一個是論證總部所要承擔的核心任務(wù)，二是顧及其適當?shù)臋C構(gòu)及其運作方式。
明確規(guī)定的首要任務(wù)
每個集團總部都必須履行一系列的重要任務(wù)，比如管理成本和資金來源，以及調(diào)整好與各子公司的關(guān)系。然而以下三項因素對于總部是至關(guān)重要的：?集團公司和投資組合領(lǐng)導(dǎo)。高層管理首要責(zé)任，是通過激勵和推動愿景目標來領(lǐng)導(dǎo)集團的發(fā)展。培養(yǎng)集團公司的洞察力，通過重組企業(yè)投資組合實現(xiàn)增值，并創(chuàng)建共享的價值觀；?下屬公司業(yè)績的提升。給下屬公司制定有挑戰(zhàn)性又切實可行的目標，并密切監(jiān)控實現(xiàn)目標的情況；?集團資源的利用。盤活企業(yè)共有資源，挖掘下屬公司獨立經(jīng)營無法實現(xiàn)的經(jīng)濟潛力，保證在不同下屬公司之間挖掘出潛在的合理。
完善集團的構(gòu)架和經(jīng)營運作
在總部明確首要任務(wù)后，就需要設(shè)計出組織架構(gòu)和原作模式，以使其能最有效的完成以下任務(wù)：?總部本身的組織：規(guī)模、架構(gòu)和職責(zé)。最佳的企業(yè)實踐表明，總部的組織和人員設(shè)置應(yīng)該精干、獨立，集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。?各個管理支持系統(tǒng)的支持，以便履行其主要任務(wù)。最重要的包括：運作策劃和控制系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和集團管理人才開發(fā)系統(tǒng)。?建立管理體系和論壇，以便成為下屬公司的“教練”。比如每季度的經(jīng)營分析會議體系、業(yè)績管理體系、知識管理平臺等。?最高管理者的“風(fēng)格”：領(lǐng)導(dǎo)公司的方式。最高管理者的管理風(fēng)格，或者說他如何分配自己的實踐，注意力集中在哪些方面，會極大的影響整個總部的效能。常見的功能失調(diào)狀況是，最高管理者并沒有認識到他們的時間是公司最稀缺的資源之一，因而把過多的時間花在了對公司無關(guān)大局的事情上。
四、對金地公司集團化管理的幾點現(xiàn)實思考
對于公司集團化管理模式，既不能簡單的從理論研究出發(fā)，照搬某個理論模式，也不能不借助理論成果，僅從管理者的經(jīng)驗出發(fā)簡單界定。有理論原則指導(dǎo)下的因地制宜是一個大的指導(dǎo)原則。在現(xiàn)實層面，對以下的一些重要辯證關(guān)系進行思考是有必要的：?集、分權(quán)(集團化管理模式)首先要由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定。集團管理模式需要有效支持公司三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，不同戰(zhàn)略取向是集團化管理模式的最重要的決定因素。?要權(quán)衡長期和短期業(yè)績。從目前公司的能力來看，傾向于集權(quán)更有利于公司短期業(yè)績表現(xiàn)，但對于高級管理人才的成長會有一定的負面影響，特別是100億銷售收入之后，會對區(qū)域中心高級管理團隊的經(jīng)營管理能力提出新的考驗。?集權(quán)要有集得起來、又分得下去的能力。對于集團，需要有能力做好集權(quán)上來的權(quán)責(zé)，對于子公司，需要有能力履行劃分下來的責(zé)任。?集權(quán)分權(quán)不僅是一個業(yè)務(wù)管理方式問題，還是一個激勵問題。單純從經(jīng)營管理的角度看管理模式有失偏頗，對于有效分權(quán)帶來的子公司核心團隊的正向激勵有非常積極的意義。?有效區(qū)分和應(yīng)用分權(quán)和授權(quán)。
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