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(美)薩勒米咨詢公司董事長(zhǎng)/Ray Salemi(供《IT時(shí)代周刊》專稿)
裁員往往會(huì)導(dǎo)致信任危機(jī)，大家可能不再信賴公司、對(duì)工作失去信心，而信心是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。作為經(jīng)理人，你必須首先評(píng)估裁員對(duì)自己和團(tuán)隊(duì)的影響，才能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員度過困難期
通常情況下，裁員會(huì)擾亂一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)部門的結(jié)構(gòu)，某些部門需要合并或在一個(gè)新經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下重新組織團(tuán)隊(duì)，而隊(duì)員們已經(jīng)習(xí)慣于依賴那些卸任者。裁員還會(huì)導(dǎo)致信任危機(jī)：隊(duì)員們可能經(jīng)歷情緒多樣化，包括留任者的內(nèi)疚、氣憤或者壓抑；他們可能會(huì)覺得必須要和他人競(jìng)爭(zhēng)或者與其他組競(jìng)爭(zhēng)；大家可能不再信賴公司，或是對(duì)工作失去信心。而信心是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。
成為一名經(jīng)理人，你有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員度過困難期，重新做出新業(yè)績(jī)。記住，建立和維持信任是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。過程中，你要不斷重復(fù)你的行為，例如有規(guī)則的一對(duì)一談話等，來維持你已經(jīng)創(chuàng)造的信任態(tài)度。
評(píng)估自己
任何乘過飛機(jī)的人都了解飛機(jī)安全飛行的重要規(guī)則，“在你幫助其他人以前要確定你自己的氧氣罩已準(zhǔn)備就緒”，這是一個(gè)常識(shí)性的問題，但卻是人們?cè)诰o急情況下經(jīng)常忘記的。大部分父母會(huì)本能地先為他們的孩子帶上氧氣罩。然而，一名沒有意識(shí)的父母根本無法幫助孩子。
大部分經(jīng)理人在從裁員的痛苦中擺脫出來的過程中，都會(huì)忘記這個(gè)規(guī)則，他們擔(dān)心的只是自己的團(tuán)隊(duì)成員，同時(shí)相信他們需要“強(qiáng)大”的自己。在你評(píng)估一個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)之前，首先要弄明白自己的感覺，認(rèn)識(shí)到裁員對(duì)你的影響。你可能要與人交談、寫日志，或進(jìn)行長(zhǎng)途散步，做一些花費(fèi)時(shí)間的事。但一個(gè)人對(duì)于裁員的第一反應(yīng)往往是否認(rèn)這種不知所措，經(jīng)理人尤其如此；有關(guān)現(xiàn)實(shí)表明經(jīng)理的級(jí)別越高，否認(rèn)的程度也越高。如果你覺得不能暴露痛苦，你的隊(duì)友們也會(huì)“隨波逐流”。
你的員工們需要有人展示給他們，怎樣面對(duì)痛苦并度過這段時(shí)間。如果你自己首先做到了，你就能幫助他們克服這種思想。你可以思考一下下列問題，以明白裁員對(duì)你自己有什么影響。
你曾經(jīng)失去過朋友嗎？
作為一名經(jīng)理，你在工作中需要和你的雇員緊密合作，你訓(xùn)練他們、教導(dǎo)他們，你每天都能看見他們，也許和他們一起度過的時(shí)間比和你的家人共度的都多；你和他們走得很近，和他們一起工作的效果也很好。但他們中的某些人現(xiàn)在離開了，想念他們是很自然的事。同樣的失落感也會(huì)發(fā)生在你的同僚身上，你們?cè)黄饏⒓舆^員工會(huì)議，曾一起用餐，曾一起克服艱難的管理課題，一起工作多年的同事成為好朋友，所以理解這種失落很重要。
你曾經(jīng)有強(qiáng)烈的挫折感嗎？
你和你的隊(duì)員們可能已經(jīng)制定了一個(gè)合理適當(dāng)?shù)墓ぷ髁鞒獭０汛蠹壹Y(jié)到一起，然后把他們培養(yǎng)成一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，這可能需要數(shù)月或數(shù)年。但是受到裁員的干擾和影響會(huì)使你有一種挫折感，面對(duì)剛剛開始就要結(jié)束的事業(yè)，生氣也是人之常情。
你曾經(jīng)失去過安全感嗎？
今天,大部分人都知道沒有一項(xiàng)工作具有安全感，然而我們卻愿意相信這只會(huì)發(fā)生在其他人身上。當(dāng)裁員發(fā)生在我們身邊時(shí)，那可能會(huì)使本來就模糊的感覺——你已經(jīng)找到一份安全的工作，變得分崩離析。
你曾經(jīng)對(duì)公司喪失過信心嗎？
對(duì)一個(gè)公司充滿信心是令人安慰的事。許多人把這種信心投入到工作中，這將會(huì)給他們的工作、他們的公司注入力量。這種與一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)同榮辱、共命運(yùn)的感覺非常好。對(duì)一個(gè)公司失去信心會(huì)使你在裁員之前對(duì)公司的良好印象煙消云散，所以認(rèn)識(shí)這種失落也是很重要的。
作為經(jīng)理人，你必須花費(fèi)一些時(shí)間考慮一下這些失落的地方，想一想如何利用員工互助機(jī)制來幫助員工克服情緒波動(dòng)。
評(píng)估團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)是復(fù)雜的群體，不同的團(tuán)隊(duì)對(duì)裁員有不同的反應(yīng)。一些團(tuán)隊(duì)會(huì)因?yàn)椴脝T變得四分五裂，然后會(huì)出現(xiàn)大衛(wèi)·諾爾所謂的“裁員留任者病態(tài)”現(xiàn)象——這種現(xiàn)象經(jīng)常以深刻的侵犯意識(shí)開始，以氣憤、悲傷和壓抑的員工心態(tài)而結(jié)束，他們把能量都執(zhí)著于工作，然而他們覺得工作已變得缺乏樂趣，也缺少個(gè)人的關(guān)聯(lián)度。這是令人悲傷和沮喪的。他們可能會(huì)由于同事的生活被打亂了而感到一絲悲傷，但是沒有那種裁員之后會(huì)有害于團(tuán)隊(duì)的侵犯感和消極感。
為什么一些團(tuán)隊(duì)由于裁員受到了很大創(chuàng)傷,而另一些團(tuán)隊(duì)卻可以輕而易舉地解決這一問題？有3個(gè)原因：情緒化影響、公平性、沒有安全感。一旦你明白這些，你就會(huì)知道你的團(tuán)隊(duì)是否會(huì)對(duì)裁員有嚴(yán)重的情緒化反應(yīng)，更重要的是你會(huì)明白團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的信任是否會(huì)因?yàn)椴脝T而大打折扣。當(dāng)你和你的團(tuán)隊(duì)隊(duì)員進(jìn)行一對(duì)一談話時(shí)，在你的頭腦中要思考以下問題，然后在筆記上記下答案，或者作一個(gè)簡(jiǎn)單的標(biāo)注以E-mail 形式發(fā)給自己。
你的團(tuán)隊(duì)成員在情緒上會(huì)依靠組織嗎？
20世紀(jì)80年代，在大企業(yè)和雇員之間有一個(gè)非口頭協(xié)議。企業(yè)承諾那些做了本職工作并且是合格合作伙伴的員工將永遠(yuǎn)不會(huì)失去工作。因?yàn)槟欠輩f(xié)議，人們“放縱”自己，依賴于公司，和一起工作的同事組成了一個(gè)大家庭。
如今，這種合同已枯燥無味、形同虛設(shè)，很多人至少被解雇過一次或者經(jīng)歷過一次公司大裁員。即使高科技企業(yè)員工有一份傳統(tǒng)的工作，他們也開始把自己當(dāng)作是一名獨(dú)立的合約人。這樣當(dāng)裁員發(fā)生時(shí)，情緒上的傷害變得有限，因?yàn)槿藗儾辉偈棺约涸谇榫w上依靠公司。
問問你自己，你的團(tuán)隊(duì)如何看待自己與公司的關(guān)系，你的團(tuán)隊(duì)成員們擁有一份口頭的安全合同嗎？他們明白所有的工作都是暫時(shí)的嗎？你的員工感覺到被出賣了嗎？或者他們只是對(duì)于這種商業(yè)需求很震驚？回答這些問題，你將會(huì)得到一個(gè)關(guān)于你的團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)的暗示。
你的團(tuán)隊(duì)成員相互依靠嗎？
你要明白如果團(tuán)隊(duì)成功需要多少合作，不同的團(tuán)隊(duì)需要不同的團(tuán)隊(duì)合作水平。一個(gè)棒球隊(duì)是由幾個(gè)一起打球的單個(gè)人組成的集合，每個(gè)球員都各自打球，并且獨(dú)自防守自己的位置；與此相反，一個(gè)足球隊(duì)就要相互依靠，隊(duì)員們需要迅速利用好他們完整配合的球技來取得成功。你要明白你的團(tuán)隊(duì)相互依賴的程度。
如果團(tuán)隊(duì)成員是各自獨(dú)立的，那么加強(qiáng)合作也會(huì)相對(duì)容易。在一個(gè)松散的合作隊(duì)伍中，如果有一些人離開，將會(huì)迅速恢復(fù)；如果你的團(tuán)隊(duì)成員高度依賴對(duì)方，你就要重建整個(gè)工作流程，你就要加強(qiáng)合作來推動(dòng)工作進(jìn)程。你必須思考你的隊(duì)員的相互依賴性，弄明白裁員對(duì)于他們工作能力出色發(fā)揮的影響。
你的隊(duì)員感覺得到你和公司扮演的相對(duì)角色嗎？
如果員工們相信解雇員工人選的選擇是可以理解的、公平的，那么他們還是會(huì)信任公司的，盡管他們可能不同意被解雇者的人數(shù)。
如果清楚員工的績(jī)效考評(píng)，并且考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也很明了，沒有偏見，那雇員們就會(huì)認(rèn)為以個(gè)人績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)的裁員方法很公平。工程師的工程進(jìn)展、銷售人員的銷售額、客服人員的客戶滿意度都代表清晰、沒有任何偏見的績(jī)效評(píng)估措施。如果員工們認(rèn)為被辭掉的人就是所謂的“木頭”，那么這種裁員甚至?xí)奈璐蠹业氖繗狻?/p>
有很多時(shí)候公司是因?yàn)闃I(yè)務(wù)變動(dòng)，需要解雇合格、勤奮的員工，例如：許多高科技公司自然地會(huì)從銷售單個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向成批的推銷，這就需要一套新的技能，那么公司就會(huì)辭掉當(dāng)前成功的銷售人員，雇用那些已經(jīng)掌握所需技能的人取而代之。 如果這種需求變成重組過程的一部分，那么這些新的需求要盡可能地為團(tuán)隊(duì)所理解，這樣員工們才能懂得做出這種選擇的邏輯原因。
如果裁員方法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)都感到驚訝，并且看起來有個(gè)人動(dòng)機(jī)，那就是最糟糕的事情了。也許在一個(gè)特定的部門，只有一個(gè)人被解雇了，偏偏被解雇的人與經(jīng)理有個(gè)人沖突，尤其他的工作表現(xiàn)還很令人滿意，這樣的解雇就有一定的嫌疑。團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)認(rèn)為這其中存在著個(gè)人恩怨，這會(huì)嚴(yán)重傷害團(tuán)隊(duì)對(duì)公司和經(jīng)理的信任。如果員工們對(duì)于解雇的人選感到驚訝，就會(huì)嚴(yán)重削弱大家對(duì)公司的信任。如果有人覺察到你或某個(gè)部門要解雇某個(gè)受歡迎的員工，那么你就會(huì)面對(duì)員工對(duì)整個(gè)部門的信任度大大降低。
誰做裁員抉擇？
做裁員決定的人嚴(yán)重影響著團(tuán)隊(duì)的合作。如果由你決定解雇誰，你的員工可能對(duì)你會(huì)很謹(jǐn)慎。但如果是你的老板選擇解雇某人，你也許不會(huì)受任何影響。如果員工認(rèn)為解雇是公平的、可以理解的，那么做解雇決定的人就顯得不那么重要了。然而，如果他們看起來這一過程專制無理或有個(gè)人動(dòng)機(jī)，那做這個(gè)決定的人就變得重要了。
在裁員之前，經(jīng)理們經(jīng)常需要制作一個(gè)裁員預(yù)選名單，處于“末位”的員工就是那些要被解雇的員工。商業(yè)社會(huì)需要做出這些決定，但是員工之間的競(jìng)爭(zhēng)使團(tuán)隊(duì)合作變得異常艱難。認(rèn)識(shí)到必須為工作競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)傾向于吝于幫助他人和共享信息，遠(yuǎn)離團(tuán)隊(duì)合作。你需要了解員工之間的競(jìng)爭(zhēng)多么激烈。
一旦你看到了這些問題，你會(huì)對(duì)你的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)有一個(gè)清晰認(rèn)識(shí)。你的團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)備好信任你、信任其他同事，對(duì)于即將到來的新的工作環(huán)境也會(huì)相當(dāng)信任嗎？
如果這種信任被嚴(yán)重?fù)p害，人們?cè)诓话踩沫h(huán)境下不會(huì)共享他們的感覺想法,這就會(huì)降低團(tuán)隊(duì)成員合作的能力。在這種情況下，你必須有耐心，不斷鼓勵(lì)員工，并且和他們一起重建“情感賬戶”。一旦你已經(jīng)重建信任，就可以使你的團(tuán)隊(duì)勇往直前，奮起前進(jìn)。
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