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- 本刊記者 嚴睿
由于每個人的個性、背景、年齡、技能、價值觀、期望和工作風格的不同，員工之間產生沖突在所難免。
某軟件公司的銷售經理最近遇到了一件麻煩事，他手下的兩大干將因為一些瑣碎小事
突然交惡，不斷掐架。這倆人算得上是公司里的“牛人”，在團隊里都有一定的影響力。眼看著倆人的矛盾沖突越來越深，作為上司，這位銷售經理想要插手干預卻又有些猶豫，他怕自己介入后反而攪得這里邊的關系更加復雜。
當下屬之間發生矛盾時，上司到底要不要進行干涉，協調當事雙方解決矛盾沖突呢？根據中國人力資源開發網近期的一項網絡調查顯示，九成以上的調查參與者認為協調團隊內不良人際關系，解決下屬間的矛盾沖突，是管理者必須履行的一項職責；在調查中，僅有9.6%的人認為員工間的矛盾很難分清是非原委，管理者沒有必要去“攪渾水”。
九成以上贊成“插手”
“在一個團隊中，如果缺乏和諧的氛圍必然就會影響到團隊的凝聚力，進而導致整體績效的下降，因此團隊主管有職責維護組織內部工作關系的融洽和順暢。對于下屬之間的矛盾，上司如果不去調節，那么員工間的沖突就會引發更深層次的矛盾，并使不利的影響在團隊內擴散、蔓延。”署名“flora323”的中人網會員評論認為團隊管理者是和諧團隊的平衡點。
在中人網的這項調查中，有45.4%的參與者與之觀點相同，他們認為積極調和組織內部各種人際沖突，消除員工間矛盾給企業組織帶來的消極影響，本來就應該是管理者所必須具備的一項能力。
不過，有26.6%的調查參與者認為上司對于下屬間的矛盾的確需要注意,但不宜過于干涉，要把握住一個度。如果雙方的矛盾并不影響他們的工作，管理者大可不必插手干涉，否則不利于鍛煉員工自我化解矛盾沖突的能力；只有當沖突已經影響到員工的工作表現甚至團隊的工作時，管理者則應該積極地進行調節和斡旋。
在調查中，有18.4%的人認為管理者在插手員工間的沖突前，需要先弄清他們為什么發生矛盾。如果是工作上的意見分歧，管理者可以拿到桌面上來與他們協調解決，但如果員工間的矛盾是出于個人恩怨或者其他的原因，那么管理者則需要考慮是否該回避。
“我覺得員工工作上的矛盾上司當然要盡力調和雙方，但如果是私人矛盾最好還是不要干涉為妙，畢竟要弄清當事雙方的是是非非很難，即便上司主管不會憑自己的想當然去感情用事，也無法保證在協調過程中就一定能保持公正。”署名“json”的網友評論認為上司主管應該盡量避免去干預員工的私人矛盾。
另一位網友則認為，上司可以不去干涉下屬之間的私人矛盾，但一定要了解員工的思想動態，不能使他們因此而受到影響，不能保持正常的工作狀態。否則管理者還是應該出面干預的。
當然除了上述的觀點以外，不到10%的被調查者認為管理者不大適合插手員工的沖突。5.8%的人認為上司攪渾水可能越攪越渾；3.2%的被調查者認為下屬之間的矛盾分辨不出你對我錯來，還有0.6%的人認為員工的沖突不會造成團隊業績的下跌。
處理員工沖突的策略
盡管人人 都渴望辦公室氣氛和諧，但由于每個人的個性、背景、年齡、技能、價值觀、期望和工作風格的不同，員工之間產生沖突在所難免。當沖突發生時，就會制造一種敵意的團隊氛圍，導致員工士氣下降、生產力降低，對工作不滿增加。Dana Mediation Institute研究表明，績效產生問題的原因65%都是由員工沖突造成的，員工42%的時間都花在解決沖突上，很多經理大約1/3的時間也花在解決員工的沖突上。
管理者的介入調和員工間的矛盾時需要注意幾個問題：首先，要盡量弄清下屬間矛盾沖突產生的原因是什么，矛盾發生的過程、程度以及影響范圍有多大；其次，無論處理什么樣的矛盾，管理者對當事雙方一定公正對待，偏袒只會使矛盾激化，甚至產生沖突移位，使矛盾更加復雜；最后，管理者要針對不同的沖突內容與程度選擇相應的解決辦法。
合作策略——鼓勵沖突雙方把他們利害關系結合起來，使對方要求得到滿足。
分享策略——讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個折中的解決方案，互相作出讓步。
回避策略——估計雙方沖突可以通過他們自身的自我調解加以解決，就可以回避沖突或用暗示的方法，鼓勵沖突雙方自己解決分歧。
競爭策略——允許沖突雙方以競爭取勝對方，贏得別人的同情與支持。
第三者策略——當存在沖突雙方可接受的另一位有權威且有助于沖突解決的第三者時，就可以通過他來解決沖突。
調和策略——在解決沖突過程中，運用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步滿足另一方的要求。
管理者解決員工沖突溝通的技巧
美國管理咨詢公司Kirk Miller & Associates 總裁斯科特·米勒(Scott Miller)建議，管理者解決員工沖突的第一步是傾聽處在沖突中的員工的心聲。將發生沖突的員工叫到一起，讓員工告訴你問題在哪里，不要假裝你自己知道。
第二，要員工注意詞匯的運用。處在沖突中的員工在描述沖突的原因時通常用詞含糊。比如“他從來不聽我的觀點”，“他很目中無人”等。管理者可以讓他們講出具體的行為細節，因為只有行為細節將來才有可能得到改變。比如，當員工抱怨另一個人“不聽我的觀點”的時候，管理者可以要求他列出事實，比如“我到他的辦公室講我一個絕妙的點子，他把我趕走了說‘以后再談’” 。
同時，為了讓處于沖突中的員工不感到自己被攻擊了，要求每個人不要用過于決斷的語句，比如“你搶了我工作中的功勞。”這樣說話會讓每個人都處于防備的狀態。管理者可以要求員工使用一些不那么控訴性的語句，比如“我感到你總是在搶我工作中的功勞。”
第三，管理者帶著尊敬和同理心傾聽員工的看法，顯示自己的理解。對大多數人來說，如果他們能夠得到理解，與別人沖突帶來的不快就減輕了很多。比如你可以說“當他把你趕走的時候，我知道你很生氣。”
但與此同時，需要注意的是，管理者僅僅表示理解而已，作為中立者，不要贊同或者批判某一方，否則會讓性格沖動的人更加火爆。
第四，要求每個員工重述他們剛才聽到的對方的觀點，以確保每個人真正明白對方說的是什么。比如，第二個員工可能對第一個員工的說法反應說，“從你剛才的話中，我覺得你感到我在搶那些不屬于我的工作的功勞。”這樣如果一方沒聽明白，另一方可以重說一遍。
第五，尋找解決問題的辦法。當沖突的雙方有機會表明自己的不滿后，這時候要提出一個解決沖突的方案。管理者問問每個員工的建議，然后決定需要創造什么樣的機會解決沖突，并為此做出一個什么樣的行動計劃。確保沖突雙方都能接受這個解決方法，并且了解自己在方案中的角色。
第六，關注行為的改變。溝通會議結束后，管理者還要繼續追蹤這個事情，了解各方的反應，督促一些行為的改變。如果雙方還不滿意，就需要重新交涉。
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