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- 本刊記者 鐘孟光
從做好公司人才體系分析、人才能力評估與規(guī)劃、構(gòu)建一個(gè)支持輪崗的制度與文化，到工作移交及溝通、輪崗評估，人力資源部負(fù)有配合、協(xié)調(diào)和監(jiān)督責(zé)任，在高管輪崗中扮演著一個(gè)主導(dǎo)者的角色。
深圳某乳制品生產(chǎn)企業(yè)在高管輪崗失敗后的總結(jié)會上，CEO對人力資源部沒有發(fā)揮好協(xié)調(diào)與監(jiān)督的角色頗有指責(zé)。HR卻覺得異常委屈：公司在實(shí)施高管輪崗時(shí)從規(guī)劃到施行，一直都是由CEO組成的管理委員會主導(dǎo)和負(fù)責(zé)，HR只做一些輔助性工作。
“現(xiàn)在回想起來，輪崗的失敗與HR的被動式介入關(guān)系很大，”該公司人力資源總監(jiān)回憶說，“當(dāng)時(shí)，我們陷入了一個(gè)誤區(qū)，以為高管輪崗屬于高層管理人員之間的協(xié)調(diào)問題，簡單地以為HR管不了高管人員的輪崗，只是機(jī)械式地按照管理委員會的指示，做一些支持工作，并沒有主動思考和介入。”
在高管輪崗中，HR究竟扮演什么樣的角色？能做或應(yīng)該做些什么？這一直是不少正在或準(zhǔn)備實(shí)施高管輪崗的企業(yè)HR們關(guān)注的問題。
事實(shí)上，美世人力資源咨詢公司總咨詢師王憲亮指出，人力資源部在高管輪崗中應(yīng)該扮演主導(dǎo)的角色，“從做好公司人才體系分析、人才能力評估與規(guī)劃、構(gòu)建一個(gè)支持輪崗的制度與文化，到工作移交及溝通、輪崗評估，HR都負(fù)有配合、協(xié)調(diào)和監(jiān)督責(zé)任。”王憲亮說。
輪崗前的調(diào)查與分析
輪崗前，HR要針對高管人員的特質(zhì)與職業(yè)發(fā)展趨向、公司的企業(yè)文化與制度環(huán)境等進(jìn)行分析與評估，檢查制度環(huán)境如公司的培訓(xùn)體系、績效管理、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、薪酬機(jī)制及接班人計(jì)劃是否都支持高管輪崗，為實(shí)施高管輪崗的決策提供支持。如分析某位高管的特質(zhì)是否適合被輪崗位、是否適合其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景等。人力資源部在平時(shí)就應(yīng)注意搜集與分析這些信息。
此外，人力資源部還應(yīng)掌握被輪高管在目前工作崗位上的績效情況。因?yàn)椋ㄟ^崗位輪換學(xué)習(xí)新技能、擴(kuò)展新視野的獲益只是一個(gè)假設(shè)，那些在崗位工作上做得并不理想、業(yè)績考核水平?jīng)]有達(dá)到要求的高管人員，并不適合輪崗。
HR還要了解高管目前的工作任務(wù)的詳細(xì)說明，保證其整理清楚目前崗位的工作流程，讓繼任的管理人員能夠在不影響工作效率與客戶滿意的情況下完成正常的工作任務(wù)。缺乏充分準(zhǔn)備的輪崗計(jì)劃會使交接出去的工作難以得到妥善的完成，甚至出現(xiàn)當(dāng)事人或下屬抵觸、反抗甚至離職；繼任者不勝任；客戶流失、業(yè)績下滑、公司人事震蕩等非常不利的輪崗結(jié)果。
在日本三洋集團(tuán)，人事課在平時(shí)就負(fù)有主動收集反饋信息、檢查新的組織機(jī)構(gòu)是否適合高管職業(yè)發(fā)展的職責(zé)。而在CKT電氣公司，人事課在日常工作中，就要注意分析和評估高管人員的能力瓶頸及特點(diǎn)，隨時(shí)向CEO匯報(bào)。
組織和實(shí)施輪崗前的溝通與培訓(xùn)
溝通與培訓(xùn)是高管輪崗過程的關(guān)鍵。
溝通包括二個(gè)方面，一是HR與二個(gè)被輪高管，二是HR與涉及部門的下屬員工，如果部門員工與現(xiàn)任高管關(guān)系良好，對接任高管往往會產(chǎn)生抵觸情緒。溝通不慎，就會在日后的工作配合中帶來諸多的刻意式阻撓。
人力資源部在溝通時(shí)，要注意強(qiáng)調(diào)輪崗的意義和必要性，使高管人員能夠從心理上真實(shí)地接受輪調(diào)，積極支持和配合輪崗工作。同時(shí)，在輪崗實(shí)施前，適當(dāng)安排接任高管與現(xiàn)任高管的工作或非工作接觸，使相互之間有一個(gè)大致的了解，縮短突然合作的磨合期與抵觸心理。
針對涉及部門下屬的溝通，由于在這個(gè)時(shí)候輪崗決定并未做出，人力資源部可適當(dāng)宣布將啟動高管輪崗計(jì)劃，讓下屬員工都知道該計(jì)劃的存在，減少在公布輪崗計(jì)劃時(shí)的抵觸心理。
此外，HR還應(yīng)組織好針對被輪崗高管的培訓(xùn)。如日本CKT電氣公司，在輪崗前就針對高管人員準(zhǔn)備了一系列的業(yè)務(wù)手冊，美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟則在實(shí)施前為被輪高管提供一系列的針對性很強(qiáng)的技能與管理培訓(xùn)。這可幫助高管人員減少對新崗位的恐懼，盡快適應(yīng)新崗位的角色。
協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作交接
在輪崗的人事任命發(fā)布后，人力資源部就要著手督促和協(xié)調(diào)工作交接的進(jìn)行。當(dāng)事人情緒及其下屬的抵觸心理等，都會影響工作交接，人力資源部應(yīng)干預(yù)工作交接的整個(gè)過程，保證工作得以順利交接。
輪崗并不都是順利的，個(gè)別高管戀棧原來崗位的情況是很正常的，甚至?xí)信懦廨啀彽娜顺霈F(xiàn)。這時(shí)，人力資源部應(yīng)主動做好協(xié)調(diào)工作，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。同時(shí)還負(fù)有監(jiān)督工作交接的責(zé)任，必須保證包括崗位工作資源在內(nèi)的工作交接能夠順利完成。如果出現(xiàn)個(gè)別高管不愿將自己掌握的資源與技能分享給接任人的情況，HR也必須督促和協(xié)調(diào)，幫助接任高管能夠順利開展工作。
此外，HR還應(yīng)協(xié)調(diào)好對涉及部門的下屬員工的安撫。原上司即將離任、不了解的上司即將上任之際，下屬可能會有傷感之情。在這個(gè)過程中，HR要做好對下屬人員的情感疏導(dǎo)，引導(dǎo)他們與接任高管做好工作的交接與配合。因此，在實(shí)施過程中的溝通，仍然是HR人員的重中之重。
日本三洋集團(tuán)的一個(gè)高管輪崗，就是由于人力資源部介入過少以及溝通不足，引發(fā)原高管的下屬對公司決定不滿、懷念前任高管而對新任高管持抵觸心理，導(dǎo)致部分中層管理人員出走的人事震蕩。
風(fēng)險(xiǎn)及效果評估
輪崗的收益固然非常誘人，但風(fēng)險(xiǎn)是同樣存在的。在工作交接完成后，人力資源部必須負(fù)責(zé)對輪崗的風(fēng)險(xiǎn)及效果進(jìn)行及時(shí)的評估，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案，以規(guī)避高管輪崗可能帶來的組織風(fēng)險(xiǎn)。
同時(shí)，人力資源部應(yīng)檢查涉及人力資源管理的一些必要數(shù)據(jù)，如在完成崗位輪換一段時(shí)間后，HR應(yīng)主持對其進(jìn)行績效評估；評估結(jié)果出來后，需要提供哪些方面的協(xié)助與培訓(xùn)、薪酬是否需要隨崗位輪換而做出調(diào)整、什么時(shí)候做出這個(gè)調(diào)整等。這些都需要根據(jù)被輪崗的高管目前的工作職責(zé)、業(yè)績水平、薪酬水平及新的工作內(nèi)容來界定。如果表現(xiàn)出色而其原來的薪酬水平偏低的話，薪酬調(diào)整都應(yīng)及時(shí)進(jìn)行；如果存在較為嚴(yán)重的技能不足，則應(yīng)及時(shí)提供培訓(xùn)支持。這些評估結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給管理輪崗的專門委員會，推動其共同把控風(fēng)險(xiǎn)與效果，并隨時(shí)做出調(diào)整。
在王憲亮看來，效果考核及風(fēng)險(xiǎn)評估信息對未來組織有效輪崗有著非常重要的引導(dǎo)作用。如果考核失真，會推動過度輪崗的滋生，官本位意識增強(qiáng)，高管人員就會把輪崗視為晉升的途徑。
此外，王憲亮說，HR需要一個(gè)高管人員儲備的準(zhǔn)備。并不是所有高管都會平靜地接受輪崗的安排，有可能造成的結(jié)果是，被輪高管由于不能適應(yīng)新崗位又不接受其他安排，從而提出離職要求。如果HR缺乏必要的人員儲備，就會給HR帶來很大的被動。 
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