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- 本刊記者 嚴睿
通常情況下，由于無法認同某項管理者推行的政策制度，團隊中的一小部分人便會表現出一些消極反應，而這種反應會象傳染病一樣擴散到團隊的大部分人身上，給管理者帶來更大的麻煩。
前段時間聽一位企業管理人員說起他在成都工作時的一些經歷，很有意思。他說剛被公司調到那邊的時候很不適應當地員工的工作方式，經常是上班時間到了，會議室里只坐著他一個人，一通電話之后，手下的人才懶洋洋地游蕩而來，會開著開著大家的話題就不知不覺得跑到最近的輸贏手氣上了，散了會，要想再找他們，都不用想，十個里面有九個都上了茶樓。這位老兄翻了翻公司的管理規章，然后作出誰不遵守公司制度就重罰誰的決定。結果，手下兄弟沒幾個當回事，等到發工資的時候大家又都跟他急了，說他是“瓜娃兒，啥子都不曉得！”。
通常情況下，由于無法認同某項管理者推行的政策制度，團隊中的一小部分人便會表現出一些消極反應，而這種反應會象傳染病一樣擴散到團隊的大部分人身上。
為什么員工會出現群發性“過失”呢？到底應該怎么處理、處罰下屬的群發性“過失”？這是否會存在“法不責眾”的矛盾？有了對這些問題的思考，也就有了我們本期討論的主題：管理者如何應對下屬的群發性過失？
本期“圓桌討論”邀請到的嘉賓是：華夏之光國際傳媒廣告公司總經理蕭潤民、扎努西電器人力資源經理唐金燕、清華紫光股份有限公司渠道部經理劉維鋒、廣州君遠管理咨詢公司資深顧問周建。
區別對待原則性和非原則性群體過失——
華夏之光總經理 蕭潤民
為什么會有這樣的一種情況出現？我覺得根本原因是團隊沒有形成共同的價值觀，思想不夠統一。所以，管理者要善于引導團隊成員將個體的目標融合到團隊的目標當中去。
對這樣的一個管理問題，我們在實際管理中也遇到過。比如很多公司都碰到的考勤問題，由于我們公司離市區比較遠，大家上班很辛苦，作為管理者我們是了解的，但又不能在這方面沒有要求。雖然，我們經常遇到很多人都遲到的情況，但不可能因此而調整所有人的作息時間，所以我們就建立了一套遲到基金制度，對于考勤遲到的員工，會相應有一些扣罰措施，扣罰的錢就作為團隊的活動基金，在大家活動的時候，我們會把基金“光榮榜”公布出來。處罰是為了讓員工認識到制度必須遵守，但為了讓大家對于制度有更強的認同感，我們也會做一些調整，從其他方面給予一些政策上的彌補(比如給予員工額外的交通補助等)。
“打一巴掌再給塊糖”的做法不是彌補員工因遲到而被扣罰錢，而是幫助大家調整心態，使他們變得容易接受公司的制度。當然，并非所有的員工都會作出積極的回應，還有一些“問題員工”需要進一步溝通或者處理，但這對付起來就容易了很多，因為他們已經沒有“群發”的效應了。
出現群發性過失時，管理者在應對時必須注意到他們的“過失”是否觸及到一些公司原則性的問題。如果是象考勤遲到這樣原則性不是很強的問題，管理者可以用變通的處理方式；但如果是原則性很強的問題，無論有多少人犯，都應該嚴格處理。
在我們這個行業里，很多廣告人員都會犯同一個錯誤，私自向客戶“放價”。一旦有人破壞了這個規則，很可能就造成更多的人去踐踏規則，最終管理者會很難收住這個口，公司經營就會一瀉千里。所以我們在這個問題上有嚴格的控制措施，不論是誰，也不管有多少人，只要他們出現了這個“過失”，我們就會堅決處理，沒有一點商討的余地。這樣做，目的還是為了讓大家有一個統一的認識：不遵守公司的原則，公司就會無法發展，每個人都會沒錢可賺。
另外，我覺得管理者在制定政策時要注意了解團隊內的一些潛文化或者潛規則， 不能硬性要求和規定團隊成員必須遵守制度，畢竟有好的管理方法，有好的運營項目，還必須要有人心。只有當管理者真正為員工設身處地考慮一些問題的時候，員工才會向管理者提出的要求靠攏，真正形成團隊和整體利益的概念。
法需責眾才能杜絕管理隱患——
扎努西電器HR經理 唐金燕
其實，下屬出現群發性過失，不見得就一定是壞事，這至少是把一些很尖銳的問題暴露出來了，使管理者更有了解其中原因的沖動，因為出現群發性過失，深層的原因比個體問題更值得管理者反思。
而當有些事情你不去處理或者處理不力時，可能更多員工就會效仿，這樣反而會給公司后期的管理帶來陰影。從這個角度上說，我認為有時法也需要責眾，如此才能杜絕企業對這個問題的管理隱患。
在處理類似情況時，我的態度是盡可能了解事情的來龍去脈，盡可能分清楚每個人的責任(即使是群發性的過失，但實際上每個人的想法、心態及表現都會有不同之處，這對管理者掌握事情的原因有很大幫助)，然后再作出相應的處罰。為什么要處罰這么多人呢？原因就是要告訴他們即使他們是有理的，如果不采取正確申訴方法，同樣是要受到懲戒的。
當然，這種做法僅適用于管理者面對的是一個較小的團隊。如果管理者面對的群體很大，那么就無法一一處理。這時候，管理者需要找出一部分代表人員來溝通或處理，縮小群體為一小部分人，避免激起員工的對立情緒。在對一個群體的處理過程中，管理者應該注意不要使他們變成一個整體，要瓦解他們的內部聯盟，避免他們抱成一團，所以要盡量分開處理他們。
另外，管理者應該明白，不到萬不得已的時候，大家是不會采取這種激烈的方式。所以，管理者要說服自己真正站在他們的利益角度，分析這個事情為什么會發生，在理解他們的基礎上做出處理決定，對方會比較容易接受。
對于群發性過失的處理結果，管理者要注意保持公平性，根據具體行為來決定處罰他們的方式。比如群毆，有人拿東西打人，有人只是站在那里吶喊，那處罰的結果肯定是有重有輕。
群發性過失實際上是管理者的過失——
清華紫光渠道部經理 劉維鋒
我覺得團隊中出現群體性過失的基本原因有兩方面，一是制度本身有問題，也可以說設計的管理制度給員工留了很多鉆空子的余地，讓他們容易犯這個錯誤；二是制度在執行時出現了偏差，比如企業對員工進行考核，但卻只是片面追求利潤，而沒有注意對員工利潤實現的來源進行控制，結果員工就可能為獲得短期的業績完成而損害客戶利益，慢慢地大家都這么做的時候，不正常的也就變得正常了。
實際上，出現群發性過失的情況不可能突然出現，必然是有一個積累和互相效仿的過程。管理者不能等到當個別現象或者是少數現象已經演變成群發性事件的時候才去注意，才去調整政策規則。所以出現群發性過失的主要責任應該在管理者，是管理者缺乏監控和預防措施。
不過，也并不是所有管理者都具備修改制度的權力。如果在一定的范圍內沒有辦法修改政策制度的話，作為中層管理者最重要的是體諒團隊成員，把下面員工的問題及時反映上去，想辦法說服你的上司，把自己在實際執行當中一些不切合道理的東西調整過來。所以，為了整個團隊的利益考慮，中層經理要理解下面、爭取上面。
有些時候下屬出現這樣的行為也是情理之中的事情，這表明管理者和團隊成員之間缺乏好的溝通和感情上的投入。這個時候對管理者來說首先要把自己和下面的人放在一起，讓他們認為你能夠理解他們，而不是自己高高在上，總認為自己的舉措是對的。當然，不同的企業文化背景下，情況會完全不同。在有些公司，員工并不能通過工作溝通的方式影響領導者的意志，這就需要雙方在一些非正式場合中嘗試溝通。
管理者在處理下屬群發性過失的時候，也要慎重考慮一些問題。比如法不責眾，管理者要明確下面的人犯了什么樣的“法”，“眾”又是多少人，集體處罰會造成多大的影響，會不會因為一個群體性過失而打散了整個團隊的成績和凝聚力。如果一個部門里90%的人都會犯這個問題，情節又比較嚴重，那么即使群體處罰也沒有多大的意義，因為管理者還必須計算投入和考慮處理效果。我的做法是對最典型的、偏差最大的人進行處罰。也就是說，管理者可以樹立一個反面典型作為“教材”，并向大家宣布對于這次的事件不再追查下去。但如果再發現有同樣問題時，就會遭受比他更嚴厲的處罰。
在處理這樣的事情的時候，不管是集體處理，還是抓典型處理，關鍵是杜絕以后再次發生類似的事情，而問題的關鍵不是讓每一個人都去承擔責任。
管理者應該幫助員工適應規則——
君遠咨詢資深顧問 周建
在任何情況下，面臨這樣一個問題的時候，我們都不要去嘗試處罰大多數人。對企業管理者而言，我們要假定大多數人是正確的，如果大多數人和你是對立的，那么就一定是你不對，是你有了問題。所以任何管理者都要避免以自己為中心，避免和大多數下屬形成對立的關系，而是和下面的人打成一片，成為團隊的代表人，積極引導他們走向正確的方向。
另外，如果管理者推行一項制度政策，即便旁人認為它是合理的，其他企業的人都能接受，但自己公司的人不贊同，那么即便它正確無比，也得考慮是否應該在團隊中推行。原因在于管理是來自于管理的對象，制定規則必須是建立在整個團隊的情況之上的，管理者要從團隊的現狀、團隊成員對規則接受的底限以及管理者對公司發展的預期等幾個方面綜合考慮。
這里并不表示管理者要一味順從團隊成員的意見，而是說管理者要有長期的、積極的思路 ，并廣泛征求團隊成員的意見，預見到大家可能都會犯錯誤的地方。前期的工作做到位，一般是不會出現群發性過失的。即便遇見這樣的問題，管理者也應該想如何修正管理規則，或是如何提升員工對于規則的適應性，而不是只停留在處罰他們的層面上。
前面提到的那個管理者在成都遇到的問題，實際上是管理者急于改變大多數人的習慣而導致的。其實，完全可以用更柔性的方式來解決問題。比如管理者需要更好適應團隊成員，先去認同他們，了解到他們的一些狀態和反應，繼而漸進地改進他們的一些工作習慣和風格。在這個過程中，管理者要努力爭取大多數人的認同，也就是說可以先調整我們的管理底限，那究竟要調整到什么樣的程度呢？我覺得有五、六成人接受你所制定的規則就行，等到他們適應后，你就可以慢慢繼續調高對他們的要求。
還有一種做法同樣也可以達到“四兩撥千斤”的效果，當團隊出現群發性過失時，管理者要分析并找出在群發性過失中扮演關鍵角色或是在團隊中有較強影響的少數員工，重點公關他們，想辦法把他們爭取過來。因為他們的轉變可能幫助管理者迅速解決更多人的問題，況且在幾個人身上花費的精力必然會少于對付大多數人，但效果卻可能會好很多。
由此我還想到另一個問題，就是無論獎勵和處罰，管理者應該永遠只針對于少數人。因為一旦處罰大多數人，管理者可能遭遇的是更嚴重的抗拒和對立。如果是獎勵大多數人，獎勵的作用和效果也會完全弱化。
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