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作者：上海攀成德企業(yè)管理顧問公司咨詢師
在為某企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，筆者在進(jìn)行管理診斷時發(fā)現(xiàn)在該企業(yè)職能部門中存在嚴(yán)重的因人設(shè)崗現(xiàn)象。如監(jiān)察處長調(diào)至保衛(wèi)處工作，無合適的人選任監(jiān)察處處長，就讓新的保衛(wèi)處長負(fù)責(zé)監(jiān)察處處長的職責(zé)，新設(shè)立監(jiān)察保衛(wèi)處，負(fù)責(zé)以前監(jiān)察處和保衛(wèi)處的工作；有一些工作需要高層領(lǐng)導(dǎo)完成時，常常是老總找得到哪位副總就安排他處理、誰有
空就安排誰處理，誰有能力處理就安排誰處理。在和該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交流的過程中，他們也認(rèn)識到在自己企業(yè)內(nèi)部里存在著因人設(shè)崗的現(xiàn)象，實際情況讓他們不得不這樣做。有些工作本來不應(yīng)該歸某位領(lǐng)導(dǎo)處理，但應(yīng)該完成該工作的領(lǐng)導(dǎo)或部門又不具備相應(yīng)的能力，因而不得不讓其他領(lǐng)導(dǎo)來完成這項工作。那么到底應(yīng)該采用因人設(shè)崗或因崗設(shè)人呢？
我們首先來看看因人設(shè)崗、因崗設(shè)人的概念。因崗設(shè)人是根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)立某一崗位，再根據(jù)崗位需求配置人才填補崗位；而因人設(shè)崗則是根據(jù)員工能力設(shè)立某一崗位，或者是調(diào)整現(xiàn)有崗位的責(zé)、權(quán)、利以適應(yīng)員工的能力。
從傳統(tǒng)的管理理論的角度來看，因崗設(shè)人是組織架構(gòu)設(shè)計的基本原理，企業(yè)應(yīng)該要因崗設(shè)人而不應(yīng)該因人設(shè)崗。一般根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，設(shè)立或調(diào)整組織機構(gòu)，明確部門職責(zé)，再層層分解到各個崗位，從而確定各崗位的崗位職責(zé)。如果員工的能力不滿足某崗位的要求，則需要對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以提升員工能力，或者降職使用；如果員工的能力滿足崗位要求，則將員工補充到該崗位上去；如果員工的能力超出了該崗位要求，則對員工進(jìn)行晉升。如果隨意進(jìn)行因人設(shè)崗，新設(shè)的崗位往往會破壞組織體系，使得組織運作有效性降低，從而影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
對因崗設(shè)人的理論進(jìn)行分析后可以發(fā)現(xiàn)，使用因崗設(shè)人原則實際上需要兩個前提：
1、企業(yè)所需的人才在市場上是大量、豐富的，總能在人才市場上方便容易地找到滿足各崗位要求的員工。
2、在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，對企業(yè)戰(zhàn)略理解非常準(zhǔn)確，能完美地將企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行分解，落實為部門職責(zé)，再分解為各個崗位職責(zé)。
而在現(xiàn)實社會中，以上兩個假設(shè)前提并不總是成立。
首先，人才總是稀缺的，在人才市場上找到完全滿足崗位需求的人才并不是特別容易，特別是高級管理人才或是一些關(guān)鍵崗位上的核心人才更是不容易找到，崗位要求具備的一些核心能力也不可能通過短期的培訓(xùn)而獲得。這種稀缺性可以分為兩種，一種是具備某種特定技能和素質(zhì)的人才在總量上稀缺，另一種是滿足崗位所需的特定素質(zhì)的人才在結(jié)構(gòu)上稀缺。
其次，企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的過程中，并不總是能完美地將企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行完美地分解并落實到各個崗位職責(zé)上去。一種情況是由于組織設(shè)計人員能力的限制，不能將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得非常合理。另一種情況是，企業(yè)所處的外部環(huán)境變化很快，而企業(yè)的戰(zhàn)略或者組織結(jié)構(gòu)并沒有進(jìn)行相應(yīng)地及時調(diào)整，造成現(xiàn)有的崗位職責(zé)并不能完全涵蓋企業(yè)所需的員工能力。當(dāng)有的員工具有崗位職責(zé)未涵蓋的素質(zhì)，而這些素質(zhì)又可能對企業(yè)以后的發(fā)展產(chǎn)生較大影響時，如果這時還完全按以崗設(shè)人的原則，就不能充分發(fā)揮這些員工的作用，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
因此，在企業(yè)的實際管理中，當(dāng)在人才市場上找不到完全滿足崗位要求的人，或是為了充分發(fā)揮員工的個人能力，可以考慮采用因事設(shè)人的原則。但是，如果出于平衡人與人之間的關(guān)系、安排企業(yè)剩余人員的目的而進(jìn)行因人設(shè)崗，這是應(yīng)該少用或是絕對禁用的。
具體采用因人設(shè)崗的原則時，需要注意以下幾點：
1、如果人員流動較快，而又采取因人設(shè)崗的原則，每一個新的員工補充到崗位上時，會造成崗位職責(zé)調(diào)整過于頻繁，調(diào)整的時間成本大，對企業(yè)的影響較大。在企業(yè)內(nèi)部，一般來說中高層管理人員或資深技術(shù)人員的流動性較弱，一般員工的流動性較強。所以對于中高層管理人員和資深技術(shù)人員在必要的情況下，可以考慮因人設(shè)崗的原則；而對于一般員工，則要采用因崗設(shè)人的原則。
2、對一些知識型的企業(yè)，人才是企業(yè)競爭成功最關(guān)鍵的因素。在這些企業(yè)里，如何充分發(fā)揮員工的能力、激發(fā)員工工作的積極性從而獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)最關(guān)注的問題。在這些企業(yè)里，可以考慮采用因人設(shè)崗的原則。
3、組織規(guī)模較小，組織內(nèi)的崗位數(shù)量少，崗位調(diào)整的成本低，這時可能會采用因人設(shè)崗。當(dāng)組織規(guī)模較大，組織內(nèi)崗位的數(shù)量多，進(jìn)行崗位調(diào)整的成本高，則更多是采用因崗設(shè)人的原則。
企業(yè)管理是科學(xué)同時也是藝術(shù)，同樣的管理手段在不同的環(huán)境下使用的效果可以是千差萬別。在因崗設(shè)人和因人設(shè)崗的處理上，只要做到了人崗匹配，盡可能地減小崗位調(diào)整的成本，同時也能保持整個組織體系的完整和協(xié)調(diào)，就可以根據(jù)具體的情況而選取采用因崗設(shè)人或因人設(shè)崗。
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