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作者 吳威
中央直屬企業(yè)，500強跨國公司，對大多數(shù)經(jīng)理人來說，好像是兩個沒有交集的圈，或是兩條平行而不相交的軌道。
沈海祥，一個因國資委“60大限”而退休的央企負責人，搖身一變成了跨國巨頭的高
級經(jīng)理人，業(yè)界為之一震。
從傳統(tǒng)膠片到數(shù)碼影像，艱難轉(zhuǎn)型的柯達為何傾心于他？國企退休，外企上崗，自信是柯達影像大中華區(qū)總裁“最佳人選”的沈海祥，能否適應跨國公司的環(huán)境？他有什么辦法給新東家?guī)眢@喜？
柯達看中我的三個特質(zhì)
主持人：外企經(jīng)理人甚至是外國人擔當國企經(jīng)理并不鮮見，但中央直屬企業(yè)負責人“跳槽”到跨國公司，在你之前好像沒有先例。以國資委直屬企業(yè)前任總經(jīng)理的身份加盟柯達，你覺得有哪些障礙需要克服？
沈海祥：法律方面沒有任何問題。我生于1945年，按照國資委《中央企業(yè)負責人管理暫行辦法》“企業(yè)負責人任職年齡一般不超過60周歲”的規(guī)定，我已經(jīng)在去年12月正式退休。退休之后的事情，自己來安排應該說沒有什么問題。
但是像我們這一代人，一輩子為國家做事情，聽國家的話。即使退休以后到外企工作，也應該得到領導的同意。我首先把這個情況告訴了中國印刷集團接替我的新老總，他認為這是個不錯的選擇。1月7日，國資委主要領導同意我加盟柯達。1月8日，我花了一整天時間和柯達高層進行了溝通。1月9日上午，我正式加入了柯達，在聘任合同書上簽下了自己的名字。
主持人：在柯達GCG集團全球六大業(yè)務區(qū)域中，只有大中華區(qū)設有主席職位，你兼任執(zhí)行總裁和主席，可見柯達對中國市場和你本人的倚重。柯達全球副總裁、北亞區(qū)主席葉鶯甚至以“眾里尋他千百度”來形容你的加入。柯達為何一反常規(guī)，選擇一位來自國企的退休干部擔任要職？對你而言，退休之后擔當企業(yè)顧問，或是從事行業(yè)協(xié)會的工作，似乎是發(fā)揮余熱更穩(wěn)妥的方式。是什么動機促使你做出加盟柯達這樣一個更具不確定性的選擇呢？
沈海祥：2005年五六月份，柯達圖文影像集團總裁藍禮等人來到中國印刷集團座談，我接待了他們。后來他們告訴我，就是那一天，他們發(fā)現(xiàn)我比較合適大中華區(qū)總裁的職務，想讓我到柯達去，但當時我并不知道。
柯達之所以看中我，原因有三：首先我懂技術，第二我熟悉中國市場，第三我了解中國的文化。當然，我歲數(shù)大了一點兒，這是一個缺點。同時柯達觀察到整個中國印刷界，像我這個年齡段的人，極少具備電腦專業(yè)和美國留學的背景。現(xiàn)在柯達影像是印刷和網(wǎng)絡結合的，我有這個技術的基礎。在行業(yè)方面，二十年來，業(yè)內(nèi)很多新技術的推廣活動主要是由我組織的。
我做國企老總之前的大部分時間是擔任研究所所長，主要工作是科技研發(fā)和相關的市場開拓。我喜歡做科研成果轉(zhuǎn)換的工作。很多國內(nèi)外企業(yè)知道我退休之后，都邀請我加盟，其中有一家大型民營企業(yè)邀請我去做總裁，我最終沒去，原因就是這家企業(yè)不是科技型的，不能發(fā)揮我的專長。我加入柯達，很大的原因是柯達是一個高科技企業(yè)。我到美國參觀，看到柯達在研發(fā)方面的投入，它不是一個加工廠，而是靠科技推動的企業(yè)。
用自己的風格管理
主持人：2003年開始，國資委開始主持國企高管全球招聘。但因為環(huán)境、體制、薪酬、文化等原因，有些海外經(jīng)理人已黯然從國企出走。由此可見外企和國企的兼容難度。你反其道而行，來到外企之后有沒有感覺到融入和適應新環(huán)境的困難？
沈海祥：來之前柯達高層問過我類似的問題：國企的人到外企會怎么樣，會不會覺得難？當時我說，根據(jù)我自己的體會，國企要比外企還難。因為國企麻煩事很多，而外企沒有。
加入柯達這幾個月，我的想法有些變化。國企、外企各有各的難處，特點不一樣。外企對經(jīng)理人的工作目標要求更嚴格。當然，國企對總經(jīng)理也有要求，但比較而言，在國企你即使完不成任務也很難下來。很多國有企業(yè)主要負責人沒有好的考核辦法，憑良心把事情做好。不過，最近幾年國資委在對央企老總的考核方面在向嚴格方面發(fā)展，這是好的趨勢。
主持人：執(zhí)掌國企多年，突然轉(zhuǎn)軌加盟柯達這樣一家老牌跨國公司，你的管理風格能不能適應外企？上任第一年，有沒有人對你的能力有疑慮？
沈海祥：剛加入柯達時，高層對我非常信任，其中包括北亞區(qū)主席葉鶯，以及柯達全球CEO彭安東。我在柯達的另一個身份是全球CEO特別顧問，我可以直接與他聯(lián)絡。
不了解我的人，一開始肯定存有疑慮，能不能把外企做好，會不會把國企的弊端帶到企業(yè)，等等。這幾個月下來，他們對我說，他們的顧慮正在消除，我努力學習柯達文化，適應得比較快，還把我在國企好的作風帶到了這里。比如，我和員工的關系很融洽。我不是采取老板的做法，你必須聽我的，不行就辭了你。我和任何人談話，都是平等的交流，而不是簡單的命令。
舉個例子，柯達現(xiàn)在要壓縮成本，我就從自己做起，在公司集團采購的酒店服務中，我就選擇價格低的。另外，我來柯達之后，公司給我配了專車，我經(jīng)常出差，常常用不著專車，但是別人又不能用這輛車。于是我就改了規(guī)定，只要是提前預約，公司誰都可以用我的專車。
外企老板通常用命令、目標考核等方式來工作，我是另一種風格，不希望用壓力來管理員工，靠讓大家怕來做事。這也是我在國企的做法，不過這到底是不是國企典型的管理風格呢，我也說不清楚。但我相信這么做會把團隊搞得很好。
主持人：試水外企已有三四個月了。置身其中，和以前作旁觀者的感受有何不同？
沈海祥：加入柯達之后，有兩點體會很深。首先，這家企業(yè)確實很尊重人，管理風格很民主。我到柯達后參加了幾次會議，以為他們是大頭說了算，結果發(fā)現(xiàn)并非如此。比如說，亞太區(qū)開會討論組織結構調(diào)整，公司領導闡明了宗旨后，發(fā)動大家討論亞太區(qū)如何拆分為兩個業(yè)務群組，各個部門的功能如何分拆，如何共享，最后由大家把各自的觀點表達出來，進行深入討論，形成解決方案。這個方案不是某一個人的想法，真正是大家的意見。我在這里面學到很多東西。
第二個感受就是柯達公司管理非常嚴格。開會說是一個小時就一個小時。員工報銷時，多少額度范圍由什么部門審批，完全是按照規(guī)定進行，報銷打的費，還要寫明從哪兒打到哪兒。執(zhí)行制度嚴格，大家也很習慣，這就形成企業(yè)的文化了。
整合和培養(yǎng)接班人是重點
主持人：2003年9月，意識到傳統(tǒng)業(yè)務將出現(xiàn)下滑的柯達推出了一個雄心勃勃的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，力圖在2007年成為攝影、化學成像和商業(yè)打印市場上的重量級數(shù)字企業(yè)。然而，財務數(shù)據(jù)表明，柯達正在經(jīng)歷陣痛。
沈海祥：企業(yè)轉(zhuǎn)型當然是痛苦的，但是不轉(zhuǎn)型更不行。僅僅在幾年前，柯達的膠卷占據(jù)行業(yè)絕對領先地位時，沒有人想到數(shù)碼會發(fā)展得這么快，傳統(tǒng)業(yè)務的下降會如此劇烈。
不久前，我去美國柯達總部開會，大家都在談論變革、整合。公司考核最重要的指標就是數(shù)碼業(yè)務的增長。其實，這些舉措已經(jīng)開始看到成效了。今年一季度柯達數(shù)碼部門的銷售額大幅增長29%，達12.6億美元。今年全年，柯達數(shù)碼業(yè)務利潤有可能達到3.5億至4.5億美元，銷量將增加16%到22%。
主持人：柯達圖文影像集團全球總裁藍禮表示，圖文影像集團業(yè)務被視為柯達的“藍海”。在數(shù)字化的過程中，柯達從2003年到2005年期間迅速收購了在影像領域非常有實力的5家公司：它們與柯達原有的商業(yè)影像部門共同組成柯達圖文影像集團。對你這樣一位新官而言，這分明是個巨大的挑戰(zhàn)，還沒有來得及熟悉情況，就要開始整合這6家公司了。
沈海祥：作為柯達圖文影像集團的大中華區(qū)主席，要把6家不同公司在大中華區(qū)的業(yè)務進行整合，應該說難度很大。6個公司，每個公司都有自己的財務系統(tǒng)，有不同的運作模式，有不同的企業(yè)文化。
上任后的第三天，我離開北京，到廈門、上海、無錫，遍訪柯達在中國的總部、研發(fā)中心和生產(chǎn)基地。緊接著是春節(jié)，在假期里，以市場為基礎的柯達GCG大中華區(qū)的機構整合方案基本成形。
按照客戶群的需求，柯達GCG大中華區(qū)被劃分為企業(yè)事業(yè)部和印藝事業(yè)部兩大部分，其中企業(yè)事業(yè)部主要依托柯達已有的行業(yè)銷售網(wǎng)絡，力求將數(shù)碼印刷解決方案及文檔影像解決方案推廣到金融、保險、政府、電信、公共事業(yè)等應用中去；印藝事業(yè)部主要覆蓋傳統(tǒng)印刷出版市場和廣告行業(yè)市場。在產(chǎn)品劃分上，企業(yè)事業(yè)部主要提供文檔影像解決方案、數(shù)碼短版可變數(shù)據(jù)印刷解決方案和高速可變數(shù)據(jù)印刷解決方案；印藝事業(yè)部主要提供CTP設備、工作流程、數(shù)碼和傳統(tǒng)印刷版材、數(shù)碼彩色打樣、數(shù)碼印刷等產(chǎn)品。所有銷售團隊可以根據(jù)客戶需求整合柯達所有產(chǎn)品，提供解決方案，達到“一個面孔面向客戶”(One Face to the Customer)。
春節(jié)后的幾天，通過與柯達GCG全球高層的深入交流，方案得到了高層的認可。接下來是整合方案的落實。具有豐富I T產(chǎn)業(yè)工作經(jīng)驗和營銷職業(yè)經(jīng)驗的原柯達商業(yè)影像部亞太區(qū)總經(jīng)理馬振雄被任命為企業(yè)事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理，具有十幾年印刷市場經(jīng)驗的原克里奧亞太區(qū)副總裁王兵被任命為印藝事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理，至此柯達大中華區(qū)領導團隊組建，我的擔子就輕松多了。
主持人：我注意到你常常適時地讓兩位總經(jīng)理發(fā)言，不難看出，你對兩位新任總經(jīng)理格外提攜。對柯達而言，你也是“新人”，你難道不需要多爭取自己表現(xiàn)的機會嗎？
沈海祥：做現(xiàn)在的工作，我最大的優(yōu)勢就是自己沒有任何包袱。我來這里，不是想“升官發(fā)財”。我是以做成事情為目標，公司領導信任我，我就放手去做。
在整合過程中，第一重要的是領導班子的整合。另外，我到柯達的另一個任務就是培養(yǎng)年輕新人頂替我，越快越好，我甚至希望明年就可以放手。我在很多場合都講過，他們什么時候上來，我就什么時候退。
我培養(yǎng)接班人很簡單，就是給他們信任。比如我到國外出差，我就請兩位下屬之一代我行使職權。他可以全權代表我，做各種審批。雖說只有短短的幾天，但這卻是給他們最好的接班鍛煉方法。
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