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作者 董娟
只有8%的中國員工被認為具有高敬業度，并且愿意為所在企業做出更多的貢獻。同時，足足有25%的員工被認為敬業度很低，而且這組人中的60%打算留在所任的企業里，因為他們不大可能再在別處找到更好的職位了。這是韜睿咨詢公司最新的全球人力資源管理調研結果，韜睿咨詢是一家全球性的專業服務公司。
對那些渴望激勵員工并以此來提高公司業績的中國企業來講，這樣的調研結果確實令人煩惱。同時也顯示了明顯的雙重挑戰：如何做才能夠在辭退那些業績不佳并可能危及到企業績效的低敬業度雇員的同時，進一步提高那些對企業發展目標實現做出貢獻的優秀員工的敬業程度。
在職業生涯的不同時期 員工的期望值也不相同
韜睿的調查發現了導致員工管理復雜性上升的一個更重要的因素，即在職業生涯的不同時期，員工期望從企業中獲得的東西是不同的。最初吸引他們到工作崗位的因素與讓他們留下來并激勵他們全身心地投入工作、始終保持高績效的因素是不同的。如果說曾經存在“一方治百病”的員工管理方法，在市場競爭日趨激烈的今天，它將不再適用了。
當今雇主面臨的主要挑戰在于，如何很好地理解員工在不同階段與企業形成良好關系的主要影響因素，以及如何高效地掌控這些因素以滿足員工在不同職業生涯階段中的不同需求。
比如，如果一個企業非常關注員工招聘，那么它應該強調自身的學習和發展機會以及有競爭力的基本工資；而如果一個企業更關注于員工保留，那么它應該更多地強調自己的用人決策過程以及更具有親和力的領導風格。
對領導及工作環境不滿 是留住員工的主要障礙
調研的結果表明，員工對他們的領導以及整體工作環境的不滿意，是目前留住員工的最主要障礙。
這其中包括不合理的工作量、過度的工作壓力、難以接近的主管、不清晰的工作期望以及對企業決策的困惑。
這一點對中國而言顯得尤其關鍵，這是因為中國企業中缺乏專業的管理人員，對管理人員的提拔更多是基于其技術水平而非管理能力。直到現在，中國在培養專業的管理人才方面仍然較為薄弱。
另外，如果公司想要留住員工，則要設法提高員工對企業人事決策的滿意度，同時要努力使高級管理人員在員工看來更易接近和溝通。
“提高我的技能和能力”也被視為激勵員工敬業度最重要的驅動要素，這是因為對于許多中國員工而言，發展技能是安身立命之本，因為在中國的內外環境都發生著諸多他們無法控制的變化的形勢下，只有技能對于他們是可控制的也是可依賴的。
如何保留和剔除是中國企業面臨的雙重挑戰
調查的另一個引人注目的結論是:在中國，員工對于自己對企業成本、工作質量、企業收入增長、利潤率和客戶服務水平的影響力認知上，敬業度高的員工比敬業度低的員工要高出4到9倍。
這種認知會直接影響員工在工作中的態度、興趣和努力程度，特別是對于企業成本和工作質量來說，低敬業度的消極影響更加明顯。
尤其是對那些零售、商業銀行、電話銷售等服務性企業而言，低敬業度員工的影響是破壞性的，得罪顧客的結果只能是讓他們流向競爭對手。
而在中國，60%的敬業度較低的員工打算與他們目前的雇主保持雇傭關系。這對中國的雇主來說，提高員工敬業度意味著雙重的挑戰:不但要保留住企業所必需的、具備基本技能的員工群體，又要剔除那些敬業度低、績效表現不佳、工作效率不高的人。
協調以上兩點的先決條件是在眾多的員工個體中準確地區分出ABC等級員工(包括考察領導力、管理水平、潛力等等)，以確保企業在每一種勞動力單元中都擁有合適數量和合適的人，總是能在恰當的行動中保持較高敬業度。 韜睿咨詢公司
名詞解釋：
員工敬業度，指員工幫助企業成功的意愿和能力的強弱程度。從另一個角度講，就是員工愿意將能夠自主決定的努力應用到工作中的程度。
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讓員工更敬業：中國缺少“利益驅動”
中國人歷來以勤勞聞名，中國的員工敬業嗎？韜睿咨詢公司最新的調研結果令人咂舌：只有8%的中國員工被認為具有高敬業度，并且愿意為所在企業做出更多的貢獻。
北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長、首席顧問高建華曾在惠普工作過17年。他對這個“8%”的敬業數字并不吃驚。“國企肯定要低于8%，民營企業稍微好一些，但也高不到哪里去，外企可能會更高一些。”
韜睿咨詢公司負責亞洲人力資源服務業務的常務董事倪道博認為：“一旦員工進入了企業，他們將更加關注‘軟性’因素，比如與雇主的關系，工作與生活的平衡和整體的工作環境。員工在管理方面抱怨最多的是人際和薪酬方面，導致員工離職的因素還包括不合理的工作量，過大的工作壓力，難以接近的領導，不明朗的工作前景和對企業商業決策的不滿意。”
高建華將這些“軟性”因素歸結為“利益驅動”。他認為直接導致中國員工敬業度不高的因素就是“利益驅動”沒有得到很好的發揮。“長期以來，普遍把‘利益驅動’作為貶義詞來對待，影響了員工對工作中一些正當利益的追求，這也意味著整個激勵機制存在著一些問題。”
他將之歸結為“大環境的不成熟”。“雖然我們已是市場經濟，但很多企業不愿意承認市場經濟是利益驅動，是利益的平等交換。這種環境下，企業和員工之間自然很難是一種平等的利益交換。這當然就無法充分調動員工為企業工作的積極性。”
事實上，在日本和中國，對員工工作敬業度影響最大的因素則包括：是否存在績效薪酬系統、是否為員工提供了充分的技能培訓和職業發展機會。
“對員工來說，這些全部都是‘利益’，只要有了較好的‘驅動’，敬業度自然會提高。”高建華說。
在他看來，外企員工的敬業度要高于國企和民營企業的理由是，外企早已不談利益驅動和個人職業的發展前景，因為這些“早已融在其血液中”。
如何提高企業人才的敬業度呢？高建華認為當前中國企業不要再繞圈子，明白企業和員工之間必須是平等的利益交換，要給予員工適當的“利益驅動”，包括薪酬福利、個人晉升機會、工作環境等。
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