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人是企業最重要的資源，選對人，用好人，留住人，是企業最關心的問題，也是一項非常富有挑戰性的工作。本文由佐佑電子郵件雙周刊HR Mail三篇短文編輯而成，與您分享識別人才的心得體會，提供選人用人的有效工具，揭示保留人才的關鍵要點。
選對人：識人感悟
招人難，難在能否真正識別出候選人內在的特質，并準確判斷其內在特質是否與崗位要求相一致。在招聘和面試的不斷實踐中，對此逐漸有些新的感悟。
情景模擬：有景還得有情
在情景模擬中，我們通常的做法，是把應聘者所應聘崗位的工作場景搬過來，測試其行為，以預測其日后的工作表現。有一點可能被忽視了，那就是應聘者的心理感受。同樣的場景，應聘者將之視為“測試”，還是日�！肮ぷ鳌�，其反應絕然不同。比如測試營業員對待顧客的耐心，測試時自然是人人笑臉相迎，真的工作起來未必是這么回事。
要使測試結果更為有效，就要求識人的人，模擬出來的不應該僅僅是“景”，而且還得有“情”。態度決定行為，面對外在壓力的態度，很大程度上影響到應聘者日后的工作績效。如何把這種外在的壓力真正模擬出來，這一點最為關鍵。仍以營業員為例，決定高績效的因素，可能包括如何將重復性工作做好、如何從內心找到服務工作的價值、如何與不同性格的同事合作、如何快速調整自己的心理情緒等。依照這些來做模擬，指向就會更明確一些，情景就會更生動一些，而不是依葫蘆畫瓢，全盤照搬生硬的場景。
潛質判斷：專注于對象本身
既然是潛質，必然不會顯露于一個人的“外表”，那么又如何透過外表看“潛質”？這似乎是個矛盾。如果行為表現是水上的浮萍，那么潛質就是水下的根，根和浮萍又是如何連為一體？行為和潛質其實并不是割裂的。
判斷人的潛質十分困難，很多因素撲面而來，常常迷人耳目。舉個例子，如何判斷畢業生是否具有領導潛力？性格的活躍性、思考的深刻性，甚至以往生活和學習的背景等，都會影響我們的評估和判斷。在這方面，可能很難有一個理性的推導框架，更重要的是用心感受。讓自己的心少受外界因素影響，專注于對象本身，盡量更整體更全面地感知，必要時還需加上一點想象。
思考與直覺：兩者缺一不可
對于應聘者，我們一方面希望看到他們的思考，深思熟慮的回答；另一方面又希望看到他們的感受，不假思索的反應。思維與直覺，兩者缺一不可；只考察其中之一，判斷就可能出現偏頗。但要想真的看清楚其中之一，必須排除另一個因素的干擾。
對于前者，我們要盡可能少受知識因素的影響。觀點和結論的完美程度，是思考和知識雙重作用的結果。能不能撇開知識來考察思維？難在知識和思考不是完全獨立的，更多的知識往往會刺激更多的思維方式。比如，人民幣加息之后中國經濟走勢如何？熟悉金融知識的人肯定會比其他人有更高的思考起點和更多的思考路徑。因此，可以比較的是一種思考的基礎能力。
對于后者，我們要力爭避免受到思維因素的影響。比如，想了解應聘者的理想和價值觀，我們期望聽到的是發自內心的聲音，而不是經過分析比較之后，迎合面試官的“更好”的答案。因此，提問的方式很關鍵，單刀直入可能很難達到效果，旁敲側擊、曲徑通幽是一途，激發共鳴、真情流露亦是一途。
用好人：“人才潛值指數”
我們創建一個“人才潛值指數”的概念，來衡量一個人為組織創造價值的潛在能力。人才潛值指數越高，越能為組織創造長期穩定的高績效。人才潛值指數的高低，取決于人才的能力、熱情、價值觀與組織的整體匹配程度，可以用公式表示如下：
人才潛值指數＝“事和”指數*“心和”指數*“人和”指數
其中，“事和”指是否有能力獨立完成工作，取決于個人具備的能力是否與崗位要求的能力相符合；“心和”指是否擁有持續的工作激情，取決于個人內心的需求是否與崗位特點相適應；“人和”指是否能獲得團隊成員的支持，取決于個人信奉的價值觀是否與組織的核心價值觀相和諧。
能力也好，工作激情也罷，存在著高低之分；因此，事和指數、心和指數的取值區間可定為[0，100]。而價值觀不僅存在高低之分，還有可能與組織價值觀根本對立，對組織造成負面影響；因此，人和指數可取負值，其區間可定為[-100,100]。三者是乘法關系，而非加法關系，目的是鮮明體現各個影響因素對最終結果的影響程度。
這一公式，可以用于選人，判斷一個人是否適合于一個組織。而更重要的是用于用人，分析個人工作績效高低的原因，找出改進的方向�，F實中常見的例子是，一個很聰明的人，其工作績效卻不如資質平平的人。用上述公式來分析，其原因可能是將其放在了不合適的崗位上，事和指數偏低；或者是由于管理者激勵不足導致缺乏工作熱情，心和指數偏低；又或者是價值觀的和諧度不夠，人和指數偏低。利用上述公式，進行解構式的分析，可以找出績效偏低的真正原因，并采取相應對策，幫助其改進績效、改善素質。
應用這一公式時，要充分考慮企業不同的階段特點和崗位要求�？蓞⒄瞻盐杖缦略瓌t：
創業型企業更應關注“人和”，成熟型企業更應關注“事和”。創業型企業處于無組織的狀態，管理相對粗放，真正力量源自人心的團結而非專業的整合，這種團結并不是靠制度維系，而是靠成員間的相互信任和共同追求。所以，創業型企業更需要志同道合之輩，同甘共苦之人。換句話，也就是更關注“人和”，關注組織成員與組織價值觀的和諧。而成熟型企業建立了比較完備的管理機制，更多地靠制度維系，在價值觀方面具備更大的包容度，更關注任職者是否具備適應崗位要求的工作能力，對“事和”的關注程度相對較高。
崗位級別越高，越應關注“人和”；越低，越應關注“心和”。崗位級別越高，手中掌握的資源越多，人為影響帶來的破壞程度越高，因此對“德”的要求高過對“才”的要求；對于低級別崗位，工作相對簡單，對能力的要求不高，但需要長期保持較高的工作熱情。民營企業引進外資企業的職業經理人，之所以不成功，往往是對“人和”關注不夠；而很多企業的基層服務人員流動率過高，導致服務質量下滑，其中一個原因就是忽略了“心和”的重要性。
風險規避型崗位更應關注“人和”，機會創造型崗位更應關注“事和”。風險規避型崗位是指一旦做不好就會造成很大損失的崗位，如財務、采購等，這類崗位一般都會找“可靠”或可信賴的人來擔任，即使能力稍差一些；而機會創造型崗位是指做好了能創造更大價值的崗位，如管理、營銷、研發等，這類崗位要求任職者具有出色的工作能力。
留住人：企業留人之根本
國內稍有幾分成色的人才，總是在市場上跳來跳去，獵頭生意竟然做到了主管層次；作為雇主的企業，在苦苦尋求留人良策。其實，頻頻跳槽對誰都不是好事，人才自身素質不見得有長進，企業的直接損失和機會成本卻大增。問題出在哪兒？具體個案復雜多樣，我們試著找找一般規律，從而找到留人的根本所在。
關于保留人才，國內企業界最流行一句話：待遇留人，感情留人，事業留人。其中隱含著這樣的假設：待遇、感情和事業，是人才在企業工作的驅動力，也是人才對企業的期望性需求。這個假設雖不算完滿，也基本上抓住了關鍵。
待遇常常是企業留人的第一招，無論國企還是民企，為了留住(包括吸引)緊缺而重要的人才，在外部市場誘惑與人才價值實現的雙重夾擊下，待遇節節攀升乃至不斷突破內部薪資框架。待遇越來越豐厚，待遇組合——工資、福利、獎金、股權期權等——越來越豐富，可能奏效于一時。但僅憑高待遇，很難真正起到激勵作用，很難長久地留住人才之心。如果只用待遇留人，那惡意挖角者只要開出更高的待遇，就可能輕而易舉地將人才獵取。
錢的確不是萬能的，企業更加重視“感情留人”，這大概包括兩個層次：大的感情指企業文化，以人為本、尊重人才、人盡其才的機制和氛圍，自然會博得人才的好感；小的感情指私人感情，企業各級領導有愛才惜才之心，表現出關心人才、用好人才的行為，相信會贏得人才的信任。人才說到底是人，有理性的一面，也有感性的一面；若是動了真感情，確實能增加幾分歸屬感和凝聚力。感情容易奏效卻并不可靠，尤其私人化的感情關系更不牢靠。
人才需要獲得職業發展，以實現價值回報；越優秀的人才越渴求發展，越期望擁有更大的發展空間，以滿足個人的成就欲。這對企業提出了要求：為人才提供“事業”機會。唯有企業可持續發展，并“事業”有成，人才才有發展空間，才有成就事業的機會。如此看來，“事業留人”幾乎是不得已而為之。就算不得已也罷，只要人才有了事業心，就會安心地在企業工作，這正是企業所期望的。隨之而來的問題是：如何讓人才堅定自己的事業心？
人才自覺不自覺地設定著自己的發展預期，一旦判定在此企業實現不了預期目標時，就可能會跳槽到彼企業——雖然彼企業的預期也并不清晰。因此，企業要想留住人才特別是長期保留關鍵人才，就要明確相對清晰的事業理念——使命、愿景、核心價值觀；設置相對穩定的治理結構——股東、董事會、經營層；設計相對清晰的人才機制——培養、激勵、發展，從而建立起人才對本企業更為穩定和清晰的預期，使人才對本企業的長期可持續發展充滿信心，并且心甘情愿與企業共同成長、共度難關、共享事業。
無恒產者無恒心，能清晰地預見到若干年后自己的生活狀態，這大大超越了“待遇留人”的意義。而穩定的理念、架構和機制的發動，遠遠勝于“感情留人”的驅動，因為人畢竟更樂于主動地做出選擇。至于“事業留人”，關鍵是企業把“事業”清晰化，而且始終堅定不移，既讓人看明白，也讓人深信不疑。但最最關鍵的，還是企業與人和諧一體，扎扎實實做好工作。否則，所謂的“企業留人”就成了偽命題。
稿件來源：佐佑顧問
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