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林 彬
案例
筆者最近接觸了中關村一家企業拓思公司(化名)，該公司成立于1995年以提供信息服務為主的行業網絡媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今
拓思正在從一個傳統的信息服務商向網上服務商轉型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發部門知識員工占20%以上。
老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入拓思公司技術開發部，現在已成為公司的技術骨干。他提議并且主持建設的代號為“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業 “大牛”，為公司在行業的技術領先優勢創下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監王偉的關系一直很緊張。
導致Luke提出離職的導火索是上周發生的一件事情，因為技術測試，Luke和他的組員連續工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報：因無故曠工，Luke 小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評，Luke知道后憤然提出離職。
關于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監王偉為代表的管理者認為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發展了。另一方是以技術總監薛永為代表的管理者認為要極力挽留，認為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術、有才能、張揚個性，只是不遵守紀律，認為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。
警惕：知識型員工的管理危機
比爾蓋茨曾經這么說過：如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。在拓思公司，像Luke這樣的知識型員工對公司的價值和貢獻重大，這些知識型員工已經成為公司價值鏈的核心DNA，公司的價值在很大程度上取決于知識型員工數量多少及其組合方式。
知識型員工在改變企業傳統商業價值鏈的同時，也對傳統的管理模式發起挑戰。很多公司管理者發現管理知識型員工已經成為一個全新的管理難題，大部分知識型員工有技術、有才能、個性張揚，不遵守紀律，就像孫悟空一樣神通廣大而桀驁不遜，令管理者愛恨交加而不知所措。在這些“悟空”眼里，公司不再是傳統意義上為員工遮風擋雨的“屋檐”，而是個人知識技能開花結果的“土壤”，所以他們不會感恩戴德般地把上級當成自己的“救世主”，而習慣把上級當成自己的“職業發展伙伴”。
即便是不可一世的全球軟件霸主微軟公司，面對李開復的一紙“辭呈”一樣顯得束手無策，在想盡一切辦法進行挽留無效之后，怒然將其上訴至法院。對于拓思公司，在面對Luke的離職，一定不能草率處理，如果像人力資源總監王偉那樣認為“拓思公司多的就是人才，Luke真要走就讓他走好了”，那么可以預言拓思公司在行業的領先優勢很快就會被競爭對手超越，公司未來的發展將會面臨巨大的挑戰。
Luke離職是一次典型的知識型員工管理危機，而不能理解為一次簡單的人事變動，拓思公司的管理者需要從本次危機中看到公司潛在的問題，并采取必要的變革措施，以避免公司潛在的管理危機。
解讀：“悟空”離職的背后
那么，Luke離職對于拓思公司來講到底意味著什么？公司管理者應該從中看到公司哪些潛在的管理危機？作為公司總裁，陳建斌至少要看到以下三點：
第一，Luke離職帶來的損失
技術密集型企業的成功關鍵要素是公司掌握競爭對手難以模仿行業領先技術。拓思公司的“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉型意義非凡。在信息服務這個行業，“快”就是制勝法寶，項目一旦擱淺，公司的技術優勢將會受到明顯的影響，如果Luke一旦加盟競爭對手公司，對于拓思公司將是致命的打擊，其損失將很難估量。
第二，Luke離職是知識型員工對現有管理方式的抗議
現代企業員工和組織的關系本質上是一種契約關系，員工可以自由選擇加入組織或者離開組織，除了求學、退休等原因之外，員工選擇離開組織通常意味著其對工作不滿意。一般來說，影響員工工作滿意度的原因很多，包括薪水、公司發展前景和個人職業空間等因素。從Luke的離職我們可以得到其離職的主要原因不是薪水、公司發展前景和個人職業空間等常見因素，而是對公司現有的軍事化管理表示強烈的不滿，這是拓思公司管理者需要引起足夠重視的。
Luke在拓思公司代表著技術才能出眾的公司的技術骨干，他們的工作方式不同于一般員工， 對于Luke這樣的員工來說，編程是一項連續性工作，需要不間斷的時間和自由的空間；另一方面，知識型員工普遍個性張揚，極力捍衛自己的價值觀，不太遵守公司的管理條框，認為“因為沒有請假而被人事部門在全公司通報批評對他們人格是一種傷害”。從這些日常沖突可以看出傳統單一的管理方式已經明顯制約他們的個人潛能的發揮。如果公司的管理者沒有意識到這一點，墨守成規地捍衛其軍事化管理的權威，離職的員工將不是Luke一人，而是一批人。
第三，公司缺乏有效的管理沖突溝通機制
以Luke為代表的知識型員工與公司人事管理部門的沖突由來已久：一方面人事部門堅持嚴格管理不允許出現例外，另一方面技術人員持續向公司現有管理體系發起挑戰。
管理人員與員工出現管理沖突是很難避免的，在某種意義上也是公司管理提升的催化劑，績效優良的企業往往非常重視員工對組織管理改進的建議，甚至對提出管理改進建議的員工進行獎勵。但是績效優良的企業不會讓管理沖突長期持續存在，而是通過構建有效的溝通機制并采取積極措施進行化解。
拓思公司顯然缺乏一套解決管理沖突的有效機制，技術總監和人力資源總監分別捍衛各自的部門利益而指責對方的不是，最高管理者又對此缺乏足夠的重視，對Luke和人力資源部門的沖突和矛盾聽之任之，引發矛盾不斷升級，最終導致Luke以選擇離職這種最劇烈的方式進行抗議，對組織和員工帶來嚴重的危害。
挑戰：傳統管理模式面對知識型員工的尷尬
隨著信息技術越來越多地占據我們的生活，人們的判斷分析、綜合和創新能力也越來越重要。這一變化要求我們對知識、職權和公司價值貢獻之間的關系進行反思，在傳統企業中，你的職位越高，你對公司的貢獻也越多，這幾乎已經成為一個公理了。然而，在現代眾多商業組織中，一個人突然在一個組織中的地位變得舉足輕重，而主要原因往往是這個員工擁有公司所需要的知識和技能水平。這些員工是那種既擁有最系統最先進的知識，又能把知識和能力轉化為財富。為此，他們對公司的成功有潛在的影響力。
然而，傳統的管理模式在知識型員工面前顯得有些尷尬。知識型員工要求得到充分的尊重，要求有更多的參與機會，并希望增加組織的靈活性。對這些人而言，那種傳統專制集權的管理方式很難激發知識型員工的潛力。事實上，這些員工看上去可能是反傳統者或者離經叛道者，由于他們被自我實現的需求所激勵，他們傾向于為自己著想而無視組織的規范。
“良禽擇木而棲”，知識型員工作為社會的稀缺人才總是在尋找適合自己的最佳機會。工作滿意程度對于公司穩定知識型員工具有重要影響，大部分知識型員工都在追求一個“舒服區域”，在這個區域中，他們感到富有挑戰性、能夠發揮作用、高效率、被授權并受到賞識，可以有靈活的作息時間等，當他們找到具有這樣舒服區域的工作時，他們通常會長期的穩定下來。如果工作中沒有這樣的“舒服區域”，這些知識型員工就會感到不安定。進而，如果這個組織環境已經阻礙了其個人的職業發展，那么他們就會自然尋求其他適合的環境。
突圍：致力于知識型員工的個性化需求
美國當代著名的管理學者約翰-耐斯比特(John Naisbitt)和帕特里舍-愛伯底恩(Patricia Aburdeeen)合著的《公司的再投資》一書中，通過對《財富》全球500強公司進行深入研究后得出一個結論：滿足知識型員工需求的公司能夠吸引并留住人才，高效工作知識型員工愿意為公司做出長期巨大的貢獻。
兩位學者為那些受困于知識型員工的管理者提供了一把“金鑰匙”，有了這把“金鑰匙”，公司如果能在以下幾個方面努力，就有希望留住知識型員工的心。
第一，尋找知識型員工的需求
知識型員工的需求是什么呢？按照馬斯洛的需求理論，像Luke這樣的知識型員工的行為主要受自尊和自我實現需求的驅使。自我實現的需求激勵個人為取得成就盡最大的努力，展示創造性和實現潛能成為最重要的因素。
然而，管理者對知識型員工的關鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據美國一項專項調查顯示，在知識型員工激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作完全感、提升和發展等要素視為關鍵激勵要素，而知識型員工自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現、靈活的紀律約束等。
拓思公司這種需求理解的錯位也非常明顯：公司管理者認為在物質方面對Luke等技術骨干已經給予了充分的獎勵，甚至包括股權，但是并沒有實現預期的激勵效果，因為Luke等人更為關注公司的管理方式和日常工作環境。
所以，管理者要想真正贏得知識型員工的心，就必須改變原有的傳統觀念，正視知識型員工的客觀需求。
第二，以人為本提高知識型員工的工作滿意度
知識型員工是自我發動者、自我學習者和獨立思考者，其潛力能否得到充分發揮，與其在組織獲得的工作滿意程度密切相關。組織要遵循以人為本的原則，充分尊重這些員工，要給他們更多的靈活性，以使他們具有創造力，給他們思考的空間，鼓勵他們多做貢獻。
工作滿意度不是一勞永逸，工作滿意其實是一種需要監控和保持的、脆弱的和不穩定的平衡。如果工作中關鍵方面的滿意度比較高，員工可能會忽視那些未達到要求的滿意感的方面，積極的方面會彌補消極的方面。如果這種平衡關系顛倒了，消極方面超過了積極方面的作用，那么這種不穩定過程很快就會發生。因此，必須注意發現知識型員工的工作滿意感公式中哪些因素對員工最重要，然后采取具體的措施來盡可能多地滿足這些因素，以保持員工的工作滿意度。
第三，堅持差異化原則致力于每個知識型員工的需求
在市場環境瞬息萬變的IT業，隨著企業內外環境的變化和時間的推移，人才的需要內容、認識水平和思想觀念也會相應改變；同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環境和時期，都會引起不同的反應和效果。因此管理者應根據不同的激勵對象和環境的差異采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。
結語：給“悟空”的緊箍咒松綁
美國當代著名的管理學者佩里-帕斯卡雷拉(Perry Pascarella)在他的《新成功者》一書里強調：企業并不是真正缺乏具有敬業精神愿意長期為公司做出貢獻的員工，只是他們被組織和管理者束縛了。拓思公司的管理者不應該讓Luke這樣的“悟空”遠走高飛，而應該為“悟空”頭上的緊箍咒稍微放松一下，讓“悟空”神通廣大的本領得到充分發揮，“悟空”就會終身保駕護航幫助企業實現騰飛。
(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問）
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