寬帶讓薪酬發揮最大激勵效用

　　——某民營企業薪酬體系設計咨詢實例

　　曾慶學 胡麗紅

　　所謂寬帶薪酬體系設計，亦稱寬波段薪酬體系設計，是指企業對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范

圍的過程。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%，甚至200%以上。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。本文以作者作為管理咨詢顧問為某民營企業進行的薪酬體系設計為案例，借以探究企業如何制定以激勵為導向的寬帶薪酬體系，并提出一些在體系建立過程中具體的實施建議。

　　案例：某公司員工薪酬管理的現狀

　　某公司是一家依托華中地區某著名大學的港口設備專業為技術背景，以制造港口起重自動化設備為主的集研發、制造、銷售為一體的民營企業，該公司現有員工500余人。近年來，該公司在經營中遇到不少困難和問題：(1)公司銷售額每年逐步上升，但利潤率卻逐年下降。我國從1982年開始開放港口行業，由于港口起重電氣設備的使用周期為20年左右，在開放伊始建立起來的港口起重設備均進入了更新換代的高潮時期，使得市場對港口起重設備的需求與日俱增。但是由于市場競爭越來越激烈，使得產品的利潤空間越來越小。(2)公司對生產員工的工資采取了固定工資制。隨著公司產品產量的加大，各個工序員工的勞動強度區別越來越顯著，但現有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動強度的區別。因此生產部門怨聲四起，并造成的部分員工對生產中的設備、質量問題漠不關心，嚴重影響了生產安全和產品質量。(3)公司在2004年上半年以遠高于行業平均工資的薪酬吸收了大批技術及銷售人員。這些員工上崗后，老員工認為新員工不該拿如此高的工資，新員工認為自己受過高等教育，專業技術方面要高過老員工，拿高工資理所當然。因此薪酬體系的內部公平受到破壞，公司內部不和諧的因素逐漸增加，影響了公司的發展。

　　我們在咨詢前期對該公司員工所做的薪酬調查結果顯示：大多數員工認為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不滿意(82.4%)；超過三分之二的員工認為工資不能體現其所在崗位的責任輕重和難易程度(67.8%)；四成員工認為其工資不能體現個人能力的強弱和努力程度(42.1%)；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司業績的好壞(94.1%)。由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵作用沒有體現出來。

　　一、問題診斷

　　在研究了該公司的《工資分配制度》及2003年和2004年上半年的工資報表等相關文件之后，結合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，我們了解到公司現有的薪酬制度為：銷售人員采取固定工資和提成制相結合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結合的制度。員工的獎金發放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：

　　1、工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進行調整。這樣無法激勵員工努力提高自身素質，導致員工缺乏主動性和創造性，易形成不思進取、安于現狀的工作態度。

　　2、工資與員工具體工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主，這就形成了員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態，表現出業績優秀的員工與表現糟糕、業績不好的員工在薪酬上的差別不大，無法激勵員工創造出良好的業績，造成了員工缺乏工作動力和壓力。另外，固定工資和加班工資相結合的工資結構易滋生員工磨洋工的心理。一些員工為了得到加班工資而故意拖延日常的工作進度，人為地制造加班機會，這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，極大損失了公司聲譽。

　　3、工資與公司整體績效關聯不大。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業效率，也難以樹立對下屬員工的指導和培養意識。這樣的工資制度不能起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。

　　4、銷售人員的工資不能激勵其團隊成員之間的相互合作。由于該公司產品的特殊性，需要整個銷售部門員工聯合互助，才能接洽更多的訂單。但是，公司對銷售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團隊營銷的主動性，造成了部門員工信息資源不共享，溝通不充分，一味強調個人貢獻而錯失了許多客戶和項目達成的機會。

　　二、激勵導向的寬帶薪酬體系方案的設計

　　1、進行工作分析，對崗位進行分層分類，并實施崗位評價

　　工作分析和崗位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了確定完成各項工作所需的技能和能力。崗位評價是為了確保薪酬系統達成公平性。我們設計的薪酬體系方案的基礎是崗位技能工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位技能工資主要取決于他所處崗位的性質。通過工作分析和崗位評價，我們以評價結果作為分配依據，把所有崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次及管理類、技術類、銷售類、專業類、行政事務類和工勤類等六類。

　　2、激勵導向的寬帶薪酬體系設計

　　根據薪酬設計原則，我們設計的新的薪酬結構包括崗位技能工資(等級工資)、績效工資、附加工資和福利工資等四個部分。崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體系了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業化水平(包括職業修養、職業化技能及能力等方面)。績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創造出優秀的業績而設計的。它包括季度績效工資和年度績效工資。季度績效工資是對公司員工在一個季度內取得的明顯業績的一種激勵，年度績效工資是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。

　　為了體現薪酬方案的激勵導向，我們在進行設計時既要顧及員工的基本利益，也要引導、激勵員工創造更多的價值，既要達到崗位之間的公平性，也要體現差異性。因此，在分配各個工資項目的比例時，要充分考慮各個崗位的特性。比如說，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調季度績效考評。從而整個公司的薪酬體系包含三種薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、銷售人員薪酬體系和高層管理人員與核心技術人員的年薪制。通過綜合考慮，該公司工資結構比例大致如下表所示：

　　(1)崗位技能工資的確定

　　崗位技能工資采取寬帶結構的薪酬政策。按前文所示，我們將該公司的所有崗位分成了核心層A、中間骨干層B和基層C三個層次及管理類、技術類、專業類、銷售類、行政事務類和工勤類六大類，同時，將全公司的200多個崗位按照崗位重要性劃分為10個等級(見下表)。

　　以管理層為例，由于有高層管理人員、中層管理人員及基層管理人員之分，各層管理人員的管轄范圍和責任大小不同，所以體現在職等從4～10等不等。如公司總經理由于要對整個公司經營戰略做出決策，為整個公司負責，其職等為第10等，而生產車間班組長只需對所轄的班組成員進行管理，其職等可以在第4等。

　　鑒于各個員工業務技能差異，為了重點激勵優秀員工，在職等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，我們將各個職等的崗位技能工資分為15級，簡稱“一崗十五薪”(寬幅體現了較少的“等”和較多的“級”即幅度，每個崗位的幅度從低層的50%一直到高層的100%)。根據崗位評價情況和薪酬的市場調查，確定公司最低和最高崗位技能工資(分別為500元和10000元)，并推算出各等各級工資數額：

　　崗位技能工資入等入級的原則是：根據崗位評價入等，根據能力評價入級。

　　(2)績效工資的確定

　　我們設計的績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資，由于篇幅關系，這里只講解非銷售人員的績效工資核算方法。

　　非銷售人員的季度績效工資基數等于其月度崗位技能工資的一定倍數，記為JB。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，我們設計一個公司績效系數JI，它是公司的績效考評委員會根據公司季度經營、管理目標的完成程度及公司各個部門及員工的具體表現確定的，JI的取值范圍為0.8～1.2(0.8、0.9、1.0、1.1、1.2)分別表示沒有實現公司整體季度目標、基本實現公司整體季度目標、實現公司整體季度目標、實現并有所超出公司整體季度目標和實現并超出公司整體季度目標很多。員工的績效工資還應與其自身的績效掛鉤，我們用員工季度績效綜合考評得分系數JK(員工綜合考評由部門團隊績效考核和個人職業評價等兩個維度綜合構成，其中部門團隊績效考核由部門任務績效即KPI指標考核和周邊績效考核即部門團隊互評構成)來體現，JK隨員工自身表現而變動，范圍在0.4～1.4之間。那么，公司非銷售人員季度績效工資額為JB×JI×JK。

　　非銷售人員的年度績效工資的計算方法與季度績效工資類似。首先確定年度績效工資基數，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數NB。公司年度績效工資系數為NI(0.8～1.2)，員工年度績效工資系數為NK(0.4～1.4)，則非銷售人員年度績效工資額為NB×NI×NK。

　　(3)員工月度工資的發放

　　考慮到工資發放的平穩性，我們在薪酬體系設計時規定員工的季度績效工資額按季度進行確認，按月進行發放。本季度每月發放的績效工資是該員工上一季度績效工資月均值。年度績效工資按年度進行確認，發放時間為次年2月。那么，員工每月(每年2月除外)實發工資為：

　　員工每月實發工資＝崗位技能工資＋上季度績效工資/3＋附加工資-工資扣除額

　　三、評價

　　該公司使用我們設計的激勵導向的寬帶薪酬體系接近半年時間，這期間取得了很好的成效。一方面各類員工的工作積極性普遍增強，工作效率和產品質量大幅度提高；另一方面，核心人員穩定性加強，中層管理人員、銷售和技術骨干的離職率降低，部門內部的合作意識增強；同時由于引入了目標績效管理，各個部門的業績明顯得到改善。

　　通過案例我們可見，激勵導向的薪酬體系具有這樣幾個特征：1、打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念(用“層”代替“等”)，減少了工作之間的等級差異，有利于企業提高效率以及創造學習型的組織文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。2、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，激勵其樹立自我學習、自我提高的意識，這樣員工不會為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意不斷的提高和改進自身的能力就可以獲得相應的報酬。3、有利于增強企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。激勵導向的寬帶薪酬體系中，上級對下級的薪酬有更大的決定權，這樣會增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利于提高企業適應外部環境的能力。

　　激勵導向的寬帶薪酬體系中，績效工資是激勵員工業績成長的主要項目，因此，薪酬體系運用的成功與否很大程度上與績效考核體系相關。透明公平的績效考評是寬帶薪酬的靈魂。在寬帶薪酬體系中，員工薪酬在其所處范圍之內隨工作績效值的大小而浮動變化，這就使得績效考評體系倍受員工的關注。寬帶薪酬強調績效考評的公平性和透明化，讓員工知道每一個評分細則，這樣，不僅有助于完善公平監督機制，提高員工積極性，還有助于員工通過評分標準來了解自己發展的方向，從而隨時調整個人預期，使之與企業的整體價值取向保持一致，使員工個人發展與企業整體發展自然地聯系在一起，從而實現企業與員工的雙贏。