醫院人事管理中的一塊洋奶酪

　　曾慶學

　　陳實焦急地坐在轎車里，遠處的紅燈像是和他較勁似地趾高氣昂地亮著，看來今天和醫院中高層領導的會議又要遲到了，這是他最不能原諒自己的。

　　作為深圳市蛇口聯合醫院的院長，陳實是一路看著醫院成長起來的：蛇口醫院是一所

二級甲等規模的綜合醫院，屬于企業醫院。自1994年開始，由于企業長期的資金投入不足，導致醫院在設備、技術、人才、服務觀念上均明顯落后于市場發展的要求。從2002年11月開始，醫院由深圳市南山區衛生局全權管理，這著實讓陳實高興了一陣子，誰不想背靠大樹呢？可是自移交后，醫院的經營狀況并沒有得到根本好轉，還像以前一樣，員工人心不穩、工作責任心下降、醫療服務質量依舊下滑、醫院的綜合效益較差。扭轉困境成為擺在陳實面前的重要問題。

　　正當陳實為如何扭轉困境焦頭爛額的時候，蛇口聯合

　　一下車，陳實顧不得先進院長室就急匆匆地往會議室趕，推門一看該到的人都到了。陳院長言簡意賅地把這次會議的主題說了一下，“大家暢所欲言，談談自己的看法吧。”陳實緊鎖眉頭，把身子深深地埋進椅子里。

　　“我覺得可以在我們醫院實行主診醫師制度。”在大家一番七嘴八舌地討論后，主管人事的副院長朱黎首先打破了僵局。

　　“主診醫師負責制是目前國外醫院廣為應用的一種醫療服務管理模式，在我國最早采用的是浙江大學附屬醫院——邵逸夫醫院。”朱黎打開面前的材料夾介紹道，“所謂醫師主診負責制是由一名具有副主任以上資格醫師、一名主治以上醫師和若干住院醫師組成的一個醫療小組，全權負責病人的門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等一系列醫療服務工作，并對所負責的病人的醫療服務質量把關。”

　　“在國外或是在其他醫院有效的制度可不一定適合咱們的醫院。”有人對這一制度提出了質疑。

　　朱黎似乎早已料到會有人提出這種疑問，胸有成竹道：“我之所以建議實行這種制度主要考慮到這三方面的因素：首先，我們醫院是深圳市衛生系統實行人事制度管理的試點單位，而主診醫師負責制在國外已經被證明是一項比較成熟的人事制度和分配制度的改革方案。其次，實行這項制度可以提高醫院內部

　　陳實院長聽著朱黎的介紹，感覺眼前的視野開闊了，緊鎖的眉頭也漸漸解開了，他覺得自己的醫院找到了出路。

　　“聽起來這個制度比較適合咱們醫院目前的狀況，可具體怎么操作呢？完全模仿別家醫院的模式嗎？”

　　“這個疑問的確戳到了我的痛處。”朱黎合上面前的文件夾，“大家都知道咱們醫院是一所二甲規模的綜合性醫院，臨床科室多為一級分科，下設專業組。由于歷史原因造成臨床醫生以中高級職稱為主，除五官科外，內科、外科、婦產科、兒科大多數醫生一直都是在自身專業基礎上兼顧全科醫療工作，那么嚴格按專業來設專業組是太合適醫院的具體情況的。可到底怎么‘組閣’，我還沒有想好。”

　　會議室里又是一片騷動，陳院長又更深地陷進椅子里。

　　今天陳實的心情好得不能再好，上班路上一路綠燈，似乎也預示著今天的會議也會有個好結局。

　　“今天開會的主要議題就是向大家介紹我們醫院到底怎么搞主診醫師負責制。”陳院長按他一貫的風格拉開了會議的序幕，“咱們也來點民主，在我介紹的時候，你們只要有問題隨時都可以提問。”

　　“大家都已經知道主診醫師制是由一名具有副主任以上資格醫師、一名主治以上醫師和若干住院醫師組成的一個醫療小組，全權負責病人的門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等一系列醫療服務工作。”陳院長作為今天會議的主角開唱了。

　　“我們醫院在設置診療組時采用‘大綜合’的原則，不按專業來設組，而是在每個診療組中盡可能組合不同專長的醫護人員，以便更好地為顧客服務。”陳院長繼續說道，“原則有了，首要解決的問題就是診療組的組建。一個診療組的領頭羊，也就是主診醫師實行競聘上崗，主要從醫德、技術、職稱、協調能力等方面來考察。主診醫師經院長聘任后，與下級醫師經雙向選擇組建醫療組。”

　　陳院長環視了一下四周，他的中層都聽得十分仔細，繼續講到：“全院除急診科外，臨床科室都實行自主選擇醫生，住院病房為擇醫診療組，門診為非擇醫診療組。診療組‘組閣’成功后實施門診、住院一條龍服務。”

　　“什么是擇醫診療組和非擇醫診療組？”提問打斷了陳院長，他重新解釋道：“門診病人可以根據自己的意愿或醫院提供的介紹，選擇當日掛牌的醫師就診；普通住院病人可在辦理住院手續前、后選擇相應的診療組，病人在住院期間對原診療組的醫療服務不滿意時，可隨時要求重新選擇診療組。”

　　“那急診入院的急危重癥病人怎么辦？”

　　“由值班醫師所在的診療組負責。”陳院長立刻回答道。

　　坐在前排的兩個科主任竊竊私語：“都分成了若干診療組，那還要我們科主任有什么用呢？”陳院長好像聽到了似的，接著說道：“下面我來說說科主任和主診醫師的差別。科主任全面負責科內行政事務管理，組織完成各項指令性任務。比如全面負責科室的醫療安全、醫療服務質量、負責各診療組之間各種疑難危重病例的討論以及各診療組之間的協調關系；負責專科門診、急診、會診、值班等工作安排等等。而主診醫師只是全面負責本診療組的醫療安全工作，對本組醫療質量、醫療技術、醫德醫風、投訴率、滿意率等全面負責，主持組內疑難急危重癥的救治及各類病例討論并做出診療決策。簡單的說，主診醫師主是從診療小組的角度出發，而科主任是站在整個科室的角度上。”

　　“科主任和主診醫師在利益的獲取上也是不同的。”主管人事的朱副院長補充道，“科主任享受科主任的崗位工資和主診醫師的績效工資；而主診醫師享受主診醫師的崗位工資和績效工資，主診醫師的績效工資應為本組人均績效工資1.2～1.4倍。”

　　話音剛落，整個會議室又是一片沸騰，大家仁者見仁，智者見智。“剛才陳院長已經把我們醫院如何實施主診醫師制講的很詳細了，我想補充一點是關于對診療組的管理。”朱副院長的話像一股清泉平撫了現場的沸騰。“對診療小組的管理我們主要結合顧客滿意度、醫療服務質量關鍵績效指標、工作效率和診療組效益等指標予以量化考核。對于主診醫師來說，在年度考核中，優秀的予以續聘，合格的重新競聘，不合格者予以黃牌警告，直至淘汰。診療組的各級醫師其能力和業績未達標的予以淘汰。”

　　“淘汰了怎么辦！醫院就不要了，不管了。”一個科主任抱怨道，“引入競爭機制是合理的，但也不能搞‘一刀切’嘛！”

　　陳院長接過話頭：“對于淘汰出診療組或未能進入診療組的人員，我們也給他們準備了幾條路:醫院花錢讓你外出進修，或者由醫院另行安排其他崗位，或者淘汰出診療組的人員可以參加低一級崗位競爭，比如主診醫師可以競聘副主診醫師直至住院醫師崗位。”

　　事隔一年，當陳實再回想起那次會議，仍感覺那是對他們醫院具有劃時代意義的一次會議。因為自實行主診醫師負責制后，醫院的各項工作量指標都較去年同期有較大幅度的提高，主要表現在三個方面的變化：一是科室工作量的變化，門診人次、住院人次、和住院手術人次均較去年同期增長了20%～50%。二是醫療服務質量的變化，醫院綜合效益顯著提高，有效投訴率下降，科室平均住院費用減少，平均住院人、危重搶救成功率、甲級病案率、診斷符合率均比去年同期有明顯進步。三是醫院經營效益的變化，醫院的業務總收入較去年同期相比增加了26.55%，而每百元業務收入支出卻下降了16.3%。

　　蛇口聯合醫院推行的主診醫師負責制取得的良好效果受到南山區衛生局的稱贊，并讓南山區各醫院將蛇口聯合醫院的改革辦法作為參考。今天，陳實又要到局里做匯報，坐在他的轎車里，他微閉著眼睛再次整理著發言提綱。不期然的，朱黎副院長焦急的聲音再次回響在耳邊：“ 院長，主診醫師負責制雖然取得了一定的效果，但存在的問題我們也不能視而不見呀！我們的診療組人員均由不同專業人員組合而成，需要密切配合才能贏得患者。目前各診療組‘各自為戰’的現象愈演愈烈，不良競爭時有發生，潛在的醫療隱患對我們的威脅很大。還有，有的臨床科室的主診醫師兼任科主任，把主要精力放在診療組的技術、質量和績效的把關上，對科室整體管理工作投入不夠，同科室的其他診療組對此意見很大。再就是，……”

　　陳實又將身子深深的埋進車座里，朱黎提出的主診醫師制在醫院實行中出現的問題可謂是一針見血，可“主診醫師制”這塊“洋奶酪”怎樣才能更適合我們醫院的胃口呢？

　　評論：

　　其實我很早就聽說過“主診醫生負責制”，在2004年給武漢某家民營醫院做人力資源管理咨詢時，還在這家醫院倡導并成功建立了以“主診醫生負責制”為基礎的人力資源績效與薪酬體系。效果非常明顯，極大的調動了該醫院醫生的工作積極性，改善和提高了醫生對顧客—患者服務的態度和質量，最關鍵的是提升了該醫院的競爭力。

　　“主診醫生負責制”的理論基礎是矩陣式組織管理理論。矩陣式組織最大的特點是項目經理負責制——“事事是項目，人人是項目經理，大事大項目經理，小事小項目經理”。在醫院實施“主診醫生負責制”，每個來醫院就醫的患者，診斷、手術、住院、康復等就是一個項目，而主診醫生就是這個項目的項目經理，并由他(她)來負責從各科室抽調人員組建項目組(診療組)，在項目經理的領導下共同對顧客就醫負責。

　　主診醫生(項目經理)負責制最大的特點就是在醫院建立了以顧客——患者為導向的組織結構，優化了顧客服務的流程和責任體系。它的優點主要表現在以下幾個方面：

　　第一、充分體現了“以顧客——患者為中心，一切為顧客——患者服務”的醫院經營理念，明確并強化了醫院醫生的責任體系，同時有利于顧客——患者作為受服務者對醫生服務能力和服務態度的監督。比如在實施“主診醫生負責制”的醫院可以建立顧客——患者和家屬的滿意度評價系統，直接對各診療組的服務能力和態度進行滿意度評價，評價的結果可以用于醫生績效獎金的發放、發展培訓和晉升上等。

　　第二、“主診負責制”可以徹底改變傳統醫院“坐銷”的服務理念和方法，變“坐銷”為“行銷”，并建立客戶關系管理系統，提高客戶的滿意度和忠誠度。比如，每個診療組可以劃區域為顧客提供健康服務，并成為顧客——患者的健康顧問。不僅僅為顧客——患者提供診療服務，還可以成為所服務區域顧客忠實的健康顧問。為每一位顧客或者家庭建立健康服務信息卡，詳細記錄每位顧客身體的健康狀況，并定期進行回訪咨詢，甚至可以在節假日給顧客送上健康問候或發放健康禮品等。顧客——患者也可以隨時就自己的健康狀況向自己的健康顧問進行咨詢，并獲得相應的健康咨詢方案。所以“主診負責制”可以加強醫生與顧客——患者的交流，徹底改變或者減少傳統醫生與患者之間嚴重信息不對稱的局面。

　　第三、充分體現了醫院醫生的價值和價值創造的主導地位，有利于在醫院建立以直接業績和能力為導向的價值評價和價值分配激勵體系，極大的調動醫院醫生努力提高業務水平和強化服務意識、改善服務態度的主動性，從而真正實現“能者上、庸者下”的人才機制和“挑戰卓越、拒絕平庸”的醫院績效文化氛圍，徹底打破依靠“資歷和職稱”吃大鍋飯原有的價值體系，從而為培育醫院發展的核心競爭能力和核心競爭優勢打下基礎，促進醫院長遠的可持續發展。

　　所以，“主診醫生負責制”既保證了患者的利益，患者花了錢進行健康消費后有了自己說話的權利，同時又充分體現了醫生的利益，使就診服務能力水平高、服務態度好、醫德好的醫生具有更大發展空間和獲得更高的價值回報。并且“主診醫生負責制”也更加有利于醫院的發展，同時可以充分保證醫院的社會效益。綜合來說，“主診醫生負責制”是一個能夠讓顧客——患者、醫生、醫院和社會四方共贏的有效機制。

　　我認為，對于處在中國醫院衛生體系改革過渡時期的中國醫院來說，“主診醫生負責制”是一項可以引進并實施的制度。當然醫院在引入“主診醫生負責制”前，必須做好創新和變革的準備，特別是做好全院職工的宣傳和思想動員工作。雖然“主診醫生負責制”思路非常好，但真正實施起來要求比較高，必須建立健全以“主診醫生負責制”為基礎的績效薪酬體系、員工職業發展體系和顧客服務營銷體系，實施起來才會有保障，否則就會像案例中——蛇口聯合醫院在運行過程中出現一系列問題。因此，我建議，對于真正想引入“主診醫生負責制”機制體系的醫院來說，最好尋求與管理咨詢公司特別是有相關咨詢項目經驗的管理咨詢公司的合作，這樣可以避免少走彎路。

　　稿件來源：武漢麥立金