IT企業(yè) 打好核心人才保衛(wèi)戰(zhàn)

　　離職員工是公司未來再招聘最合適的人選

　　文/張廷文

　　從人才總量來說，IT行業(yè)基礎(chǔ)人才近年有一定積累，大約有500萬以上。而核心人才所占的比例相對不足，本科8年以上工作經(jīng)驗、碩士5年以上及博士學(xué)歷人員占總量不到7%；且

符合條件的人中也不一定都在做行業(yè)核心業(yè)務(wù)。因此，IT行業(yè)核心人才的緊缺與行業(yè)高速發(fā)展的矛盾，造成了市場對核心人才的爭奪戰(zhàn)日益激烈，人才挖角甚至導(dǎo)致人才競爭的極端事件層出不窮。針對IT行業(yè)激烈的人才挖角戰(zhàn)，人力資源管理者們應(yīng)該采取哪些應(yīng)對措施保護自己的核心人才？

　　● 讓好“馬”敢吃回頭草：用友的人力資源理念是：“核心員工穩(wěn)定的重要原因就是中庸、寬容的企業(yè)文化，關(guān)注人、尊重人、大家平等相處的工作氛圍。”以總裁王文京為代表的管理團隊沒有架子、平易近人、心態(tài)開放。而人力資源部也秉承公司文化，平時注意觀察總結(jié)每一位員工的特點，盡量多給員工發(fā)揮才干的空間、不輕易辭退員工、讓好馬吃回頭草，善待離職人員等。

　　IT業(yè)發(fā)展比較快，工作節(jié)奏強、壓力大。對工作自主性、創(chuàng)造力要求比較高的高科技人員來說，適當緩解壓力、提高工作

　　● 支付

　　對員工的尊重，首先就表現(xiàn)在對員工勞動價值的認可，這種認可又首先表現(xiàn)在付給員工的勞動報酬上。優(yōu)秀的工作成果，需要優(yōu)秀的人才來創(chuàng)造；優(yōu)秀的人才，就需要有競爭力的薪酬來吸引。這是規(guī)律，要么是當期的，要么是長期的，形式也可以是多樣的。

　　● 建立職業(yè)管理機制：微軟采用了雙重職業(yè)途徑。為了留住技術(shù)人才，微軟也曾采取將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法，但這對那些只想呆在本專業(yè)而不愿擔負管理責任的技術(shù)人才來說并沒什么吸引力。于是，他們在技術(shù)部門建立了正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認他們并支付相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起可比性，微軟還在各個專業(yè)設(shè)立 “技術(shù)級別”。這些級別既反映了技術(shù)人才在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。這一方案不僅滿足了核心技術(shù)人才的需要，也提高了他們的忠誠度。

　　● 進行個性化人才激勵：不能認為一種有效的激勵方式可以激勵所有人；也不能認為一個人可以用一種激勵方式持續(xù)激勵，所以，HP比較關(guān)注核心員工的個性化需求。讓有的員工到他理想的區(qū)域去工作；給有的員工有學(xué)歷進修的機會并按不同情況調(diào)配工作時間或報銷一定費用；幫助有的員工調(diào)動他的家屬；給需要的員工更多的休假，讓有的部門或員工參加一定級別的年會，享受圣殿般的頒獎感受；給一線經(jīng)理部分資金預(yù)算，讓他們對部門內(nèi)出色的表現(xiàn)給予及時激勵。這就要求經(jīng)理及人力資源部門要保持與核心員工的經(jīng)常性溝通，及時把握核心員工的思想脈搏。

　　“人心不同，各如其面”，每個人的需要是不同的，在一定程度上，對坐久了人的獎勵就是讓他站起來，而對站久了的人的獎勵就是讓他坐下去。對人的激勵主要基于對其需要的滿足、給予他認為最有價值的東西。

　　● 幫助達到工作和家庭平衡： 3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理生活事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以很方便地干完“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請員工家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了核心人才個人乃至其家庭對企業(yè)的忠誠。所以人力資源部對核心人才及員工的關(guān)注，也應(yīng)更加多樣化，更加適應(yīng)社會價值觀的變化趨勢。

　　● 做好人才儲備：IBM所有的高級經(jīng)理都有一門必修課——“接班人計劃”。接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才。IBM的“新人→專業(yè)人員→領(lǐng)導(dǎo)人→新時代的開創(chuàng)者”梯隊培養(yǎng)模式，為有潛力的員工提供“換跑道”的機會；公司要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。他們在上任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。公司有意讓員工知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，使他們有能力承擔更高的職責。 　

　　● 建立法律防范體系：企業(yè)一旦決定聘用職業(yè)經(jīng)理人，就必須由人力資源部與員工簽訂非常詳盡的工作合同，該合同對企業(yè)商業(yè)機密的保護、技術(shù)專利的保護、核心競爭力的保護都要明確。2004年底，金蝶公司副總裁吳強離職。他與金蝶簽下的競業(yè)禁止合約約定，離職后一年內(nèi)不能到競爭對手用友公司以及用友的下屬關(guān)聯(lián)公司工作。但2005年初，吳強卻到用友出任副總裁，于是金蝶申請仲裁，要求吳強退回補償金，并賠償違約金。隨后，用友公司發(fā)表書面聲明，解除與吳強的雇傭關(guān)系。

　　以激勵吸引為主，但也要作最壞打算。在員工入職時簽訂相應(yīng)的約束條款，并在內(nèi)部

　　*作者系中華英才網(wǎng)人才研究中心總監(jiān)