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遇上程度：
第一類：★★★★
第二類：★★★★★
第三類：★★★
案例：
一天下午，正忙于一個緊急研發項目的某管理技術有限公司的技術主管閻濤接到上司的投訴。“員工反映公司的網絡癱瘓很久了一直恢復不了，怎么回事？”聽著上司的問話，閻濤有些摸不著頭腦。
自己管著的工作出了問題，居然自己不知道，還要讓上司提醒。閻濤很不是滋味。
原來，閻濤是公司研發部門最出色的工程師，很快，被提拔為項目主管，手下管著4個兵。從此，成了又要做業務，又要管理下屬的官。平時不忙的時候，閻濤覺得管著這個小團隊還可以。可是，上個月，一個新項目上馬，而且時間要求很緊。業務能力最強的閻濤立刻投入了研發工作。由于精力有限，一心忙于研發的閻濤，很自然地疏忽了對下屬的管理。恰恰在這時，公司的網絡出了問題，而負責網絡維護的下屬卻不在公司。
“作為一個新官，我既要做業務，又要做管理，有時候，很難兩頭兼顧，我真的不知道怎么辦？”閻濤至今都為這個苦惱著。
北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司(原新華信管理咨詢)：黃文穎
分析：
管理者實際上是一個角色。好的管理者會有很強的“角色感”。管理者首先是“身體力行”者，同時是“老師”、是“教練”、是“戰友”。成功的管理者是能夠在不同的角色之間轉換并且運用自如。
再看看案例中主人公，在擔任工程師時，他能夠靠自己“單打獨斗”做出驕人的業績，那時候他的角色就是一個低頭做事的人，做好自己的事情就是自己的職責。而現在，他提升為“主管”，組織賦予他更多的職責，在組織中所扮演的角色從自己轉變成能組織他人、指導他人、影響他人甚至能夠改變他人的人。
但是，閻濤所做的，與當“工程師”時的角色無二，甚至是更加努力地去做一個最最能干的“員工”，員工只顧做事就可以了。所以案例主人公就認為：業務就是業務，管理就是管理，兩者是矛盾而且是不可兼顧的。管理角色感的缺失，使他對業務僅理解為一個人能力之內的事情，因此常常會越俎代庖。試想，當業務超出一個人的能力的時候怎么辦？勢必需要組織他人相互協助共同去完成。而且業務越超出個人能力，團隊的力量就越重要，管理的作用就發揮出來了。
管理者角色感的缺失，不一定是主觀上不知道，而是不知道該怎樣進入角色。這種問題不僅有個人方面的原因，而且有其產生的客觀原因。
其一：公司將業務骨干提拔為管理者作為惟一的晉升渠道。只有業務能手才能當“官”，但是業務能手所應具備的素質和做管理者所應具備的素質有很大的差異。甚至有些人是“天生”不愿意當“官”，寧愿關注技術與業務。但是這在單一狹窄的通道里似乎是不可能的，這就造成有些人不得已去做自己不擅長的事情，結果搞得“閻濤”們身心俱疲、狼狽不堪。
其二：沒有天生的管理者，好的管理技能需要后天的學習和練習。但是，大多數的企業缺乏對管理技巧與方法的必要培訓，而且個人也缺乏學習必要的管理理念和管理知識。
解決思路：
基于以上問題的分析，對于“閻濤”們來說：
第一，要努力克制自己單打獨斗的強烈欲望，盡管那樣做事會很快。學會教授與管理你的下級是你首要的任務。盡管剛開始你看起來會很蹩腳。但是再蹩腳的主管也要勝于一個能干的員工。
第二，學習掌握管理技巧，通過自己的實踐摸索最佳的行為方式，形成個人具有特點的管理模式。
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