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給予員工充分的職業(yè)發(fā)展空間，激發(fā)員工自我發(fā)展。總體來說，在員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，組織的首要任務(wù)是動態(tài)地創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間，以空間激發(fā)員工自我發(fā)展的動力，以機(jī)制促進(jìn)組織與員工和諧發(fā)展。
員工個人的發(fā)展機(jī)會，取決于組織發(fā)展空間的大小。組織的發(fā)展會不斷產(chǎn)生一些新的職位，例如八十年代出現(xiàn)的“醫(yī)藥代表”和今天零售藥店里的醫(yī)師；組織的發(fā)展賦予某些工
作更具挑戰(zhàn)性的職責(zé)，例如傳統(tǒng)的保險銷售員逐步演變成客戶理財專家；社會的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，也會造成組織中某類工作減少甚至消失，例如信息化使專職打字員失去了工作機(jī)會，通信技術(shù)升級使尋呼臺從業(yè)者徹底轉(zhuǎn)行。
一、員工職業(yè)發(fā)展，組織肩負(fù)更大責(zé)任
規(guī)劃人，培養(yǎng)人，組織對組織負(fù)責(zé)
快速發(fā)展的組織也好，亟待發(fā)展的組織也好，都難免遭遇人才危機(jī)。業(yè)務(wù)蒸蒸日上，卻因人才頂不上而放慢步伐；市場唾手可得，卻因人才不到位而錯失良機(jī)。人是戰(zhàn)略之本。柳傳志曾說，如果有第三個楊元慶或郭為，聯(lián)想可能就一分為三了。管理大師也諄諄告誡，在制定戰(zhàn)略時，必須考慮是否擁有實(shí)施戰(zhàn)略的人。立足于快速變化的時代，在預(yù)測明天、規(guī)劃戰(zhàn)略的同時，組織必須規(guī)劃和培養(yǎng)未來支撐戰(zhàn)略的人才。舉個例子，3G將帶來移動運(yùn)營商人力資源結(jié)構(gòu)的巨大變化，會產(chǎn)生一些全新的職位或工作，比如有些人專門從事娛樂節(jié)目制作，還有些人負(fù)責(zé)整合內(nèi)容資源以滿足客戶的精神需求。
培養(yǎng)人，發(fā)展人，組織對員工負(fù)責(zé)
規(guī)劃人與培養(yǎng)人，似乎是一種很功利的組織行為，其實(shí)不然。在組織中工作與發(fā)展，在組織中創(chuàng)造價值與獲得回報，這個過程也是滿足人的歸屬、社交、尊重等需求的過程。在某種程度上，員工發(fā)展與組織發(fā)展本質(zhì)上是一致的。但由于組織相對處于強(qiáng)勢的地位，培養(yǎng)員工和發(fā)展員工，應(yīng)該成為組織不可推卸的責(zé)任。員工下崗或失業(yè)既會傷害個人和家庭，也會引發(fā)社會的不穩(wěn)定。因而對國企來說，培訓(xùn)、培養(yǎng)和發(fā)展員工，還是一種重大的社會責(zé)任。這幾年媒體開始評選“最佳雇主”，不單是展示這些企業(yè)在人力資源管理方面的作為，更重要的是，認(rèn)可其對員工和社會所承擔(dān)的責(zé)任。
二、創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間，激發(fā)人的自我發(fā)展
職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)原則，一是引導(dǎo)組織成員更多地關(guān)注組織的發(fā)展，關(guān)注組織發(fā)展過程中可能產(chǎn)生的新的工作機(jī)會；二是引導(dǎo)組織成員更為客觀地認(rèn)識自己，在組織中找到更合適自己的職業(yè)機(jī)會和發(fā)展機(jī)會。因此，職業(yè)生涯規(guī)劃的核心工作，就是建立組織動態(tài)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會圖。職業(yè)發(fā)展機(jī)會圖包括：組織發(fā)展過程中產(chǎn)生的新的工作機(jī)會，組織發(fā)展過程中對現(xiàn)有工作賦予新的職責(zé)，等等。組織不僅要關(guān)注縱向的發(fā)展空間，如職位晉升、專業(yè)資格晉升等，而且要關(guān)注組織橫向的發(fā)展空間，如職位輪換、職責(zé)調(diào)整等。
建立組織的網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展空間
如何將職業(yè)生涯規(guī)劃做實(shí)？——基于職位族平臺，設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展體系。所謂的職位族，即在理解組織戰(zhàn)略與分析價值流程的基礎(chǔ)上，依據(jù)職責(zé)(“事”)和素質(zhì)(“人”)的相近性，將組織所需要的工作和人劃分為幾類。分類管理、“人”“事”平衡的思想，使職位族成為連接組織與個人的管理平臺。在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面，職位族也是個很好的管理工具。
縱向上，每個職位族類都可以建立起分層級的發(fā)展空間，例如管理類的職務(wù)晉升通道，各業(yè)務(wù)類的專業(yè)發(fā)展通道。橫向上，在不同族類之間，可以建立轉(zhuǎn)換和遷移的通道；從素質(zhì)角度，分析人員的轉(zhuǎn)換和遷移度，合適者納入族類層級的后備人選。縱橫上有個交叉點(diǎn)，是組織對未來變化進(jìn)行預(yù)測而虛擬的新職位，例如一個新的復(fù)合型職位，需要具備兩個職位族類某某層級的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)。這樣就形成了一個網(wǎng)狀的員工職業(yè)發(fā)展空間。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，有一種有效的培養(yǎng)管理者的方式，即選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，有意識地進(jìn)行橫向的輪崗鍛煉，使之具備多個關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，逐步站到組織戰(zhàn)略和系統(tǒng)的高度，認(rèn)識、理解和把握事物，從而正確地決策、準(zhǔn)確地執(zhí)行。這種方法之所以有效，不僅因?yàn)榻M織對后備人才培養(yǎng)的重視和投入，還有一個重要原因，就是后備人選對個人的未來發(fā)展充滿著期待，而這也將自發(fā)地驅(qū)動著自我的成長與發(fā)展。
縱向的職務(wù)或?qū)I(yè)層級晉升和橫向的工作轉(zhuǎn)換和遷移，使個人擁有了重新選擇適合自我發(fā)展的機(jī)會，這本身就具有不小的激勵性。成功的組織可以運(yùn)用網(wǎng)狀的職業(yè)發(fā)展空間，激發(fā)個人的主動性、進(jìn)取心和事業(yè)心，而決非一廂情愿地去“塑造人”。對于職業(yè)發(fā)展空間，組織不能簡單地施以靜態(tài)管理，而是要面向未來面向市場，加快自身的發(fā)展，從而為員工提供更大的發(fā)展機(jī)遇。
職業(yè)發(fā)展空間，促進(jìn)人與組織的和諧
組織向員工打開了多種可選擇的發(fā)展通道。縱向上的發(fā)展通道是不夠的，向上晉升的層級畢竟有限，員工也不可能在一個層級里停留太久，尤其是已經(jīng)處于高層級的人員。當(dāng)組織為員工提供了更多的發(fā)展機(jī)會時，就是在鼓勵并牽引員工與組織共同成長。
給予員工橫向的發(fā)展機(jī)會，有助于提高員工滿意度和敬業(yè)度，而且一般不會增加組織的人工成本。相反，由于員工非常樂意從事另外一個族類的工作，還可能降低人工成本。員工更看重新工作帶來的新挑戰(zhàn)和新感受，而這恰恰能滿足個性化的心理需求。
縱橫交錯的發(fā)展機(jī)會，有利于培育一批組織融合度高、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)全面的人才。更重要的一點(diǎn)，組織對未來即將出現(xiàn)的全新的職業(yè)機(jī)會，提前做好分析、規(guī)劃、設(shè)計，作為網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展的組成部分，對員工產(chǎn)生極大的牽引作用。更多的員工會主動為將來做準(zhǔn)備，自發(fā)地學(xué)習(xí)未來所需要的知識和技能，關(guān)注一切可以鍛煉自己相關(guān)能力的機(jī)會。在跨部門的合作中，更多的員工會主動地相互學(xué)習(xí)，積極地開展團(tuán)隊合作。
當(dāng)然，光有職業(yè)發(fā)展空間還不夠，還要建立起相應(yīng)的管理機(jī)制，包括人才甄選評估、人才競聘配置、人才晉升與發(fā)展等等。總體來說，在員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，組織的首要任務(wù)是動態(tài)地創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間，以空間激發(fā)員工自我發(fā)展的動力，以機(jī)制促進(jìn)組織與員工和諧發(fā)展。當(dāng)組織與員工處于和諧狀態(tài)時，組織或許不必花費(fèi)更高的培訓(xùn)成本去培養(yǎng)人，因?yàn)閱T工為了做好現(xiàn)在和未來的工作，會主動去學(xué)習(xí)，提前做好知識和素質(zhì)的準(zhǔn)備。
稿件來源：佐佑顧問
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