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作為人力資源管理咨詢的實踐者，我們總是緊緊盯住“管理”。在實踐中卻發現不能為管理而管理，否則無助于認識和解決管理問題；管理具有很強的指向性，我們必須留心“經營”。站在經營角度，“管理”的視野豁然開朗，比如職能層次的績效管理，一下子就拓展到經營層次的業績管理。但“經營”的目的是什么？經營的驅動力何在？業績管理的根本目標在哪里？
順著經營再深入挖掘下去，我們就一定會直面“公司治理”這個角度。其實，在管理咨詢的實踐中，我們常常與“公司治理”碰頭。比如，設計“組織架構”時，除了部門設置和崗位設置外，股東會、監事會、董事會的關系如何界定？董事長、首席執行官、總經理頭銜如何區分？設計“組織理念”時，從文字上提煉使命、愿景、核心價值觀，這還不算很難的事情；但公司到底為誰而存在？怎樣才能存在下去？公司價值最大化與股東利益最大化的關系是什么？設計“組織素質”時，除了重視經營、研發、營銷等關鍵職位外，如何界定董事會秘書、審核委員會主任、審計部經理這類特別職位的責權？設計“組織績效”時，公司整體業績管理指標中，財務指標固然很重要，如何平衡考慮客戶、流程與人員等方面的指標？
以往我們總體上是被動地撞見“公司治理”，或者是不得已而面對“公司治理”。這大概有以下幾個原因：
理論原因。管理學研究的范疇，重點放在企業經營和組織運作層面；而股東和經營層的委托-代理關系，似乎是經濟學的專屬研究領域。人力資源管理學的理論框架中，主要圍繞公司文化、組織結構、人力資源規劃、招聘配置、培訓教育、職業發展、薪酬激勵、績效管理等職能模塊，較少關注“公司治理”這個角度。國際理論界尚且如此，處于學習階段的國內理論界就不用說了。其實，公司治理不僅僅是個經濟學問題，而且是個頗有價值的管理問題；研究和把握公司治理問題，尋求問題解決的思路和方案，有助于提升公司整體組織能力，提高公司整體組織效率。EVA理論是這方面的一個有益嘗試。
企業原因。各級國資委成立后，旗下仍存在著大量國有獨資企業；總經理由上級黨委任命，實行總經理負責制；雖然存在著委托-代理關系，但治理關系比較簡單和粗糙。家族制或準家族制的民營企業，立足于更低交易成本的血緣關系基礎，公司治理還沒有提上重要議程。處于創業階段的民營企業，股東、執行董事、經理三位一體的模式，拉不開公司治理的空間；在多股東且股權相對平均的情況下，公司治理的需求稍顯強烈一些。股份制公司尤其上市公司，必須遵循公司治理方面的法律法規，相應地建立起公司治理架構、規則和制度；但由于先天發育不足、后天監管不利，很多上市公司常常是“形式大于內容”，并不真正把公司治理當回事兒。綜合起來看，中國的大多數企業對公司治理缺乏充分認識和足夠重視。這并非正常現象，市場化的企業越來越重視公司治理，國資委也在加快公司治理建設的步伐。
自身原因。一方面，我們從事人力資源管理咨詢業務，溝通和服務的主體是人力資源部門人員，因而更習慣于從人力資源管理的職能角度來認識企業。為此，我們一直在努力尋求突破，不斷強化經營意識，不斷增加與企業經營層乃至董事會溝通的機會。另一方面，由于長期專注于人力資源管理咨詢，我們在“人”的方面積累了相當厚實的能力，而在“資”(資本、股東、股權、財務等)的方面積累不足，與之關聯的“法”的方面也需補充。缺乏能力就容易導致逃避，但“公司治理”是斷斷不可回避的。我們將通過人員結構、對外合作等方式，補足差距、提拉“短板”，揚長補短，更好地服務于企業。
我們講“大人力資源觀”，講“人為本”。我們所面對的是極其復雜的課題，所承擔的是極為艱巨的任務。我們不僅需要思考的深度，也需要思維的角度，“公司治理”就是一個不可或缺的角度。
稿件來源：佐佑顧問
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