中國企業留住國際化人才有秘訣

　　法國INSEAD商學院教授斯圖爾特·布萊克

　　發展國際化人才就必須要做好三件事：一是必須選拔對國際化感興趣的，喜歡到海外工作和生活一段時間的人；第二要日益增加派往海外做國際業務員工的數量，要把更多年輕人送往海外做國際業務；第三要讓企業管理人員更多參加國際型商業管理培訓項目，增加他們的國際化管理知識和經驗

　　本報記者 楊國強 發自北京

　　中國企業在國際化的過程中如何發現和使用高級管理人才？跨國企業進入中國的時候外籍管理人員和本地人才需要保持一個什么樣的比例？近日，法國INSEAD商學院組織行為學教授斯圖爾特·布萊克博士來到中國授課時重點談到了這些問題。

　　中國企業國際化人才難覓

　　“為什么國內的中高層管理人員薪水每年都要上升20%，而在北京、上海等大城市上升得更多？”布萊克教授認為，這主要是因為中國經濟發展非常快，人才需求的增長已經超過供應的增長，特別是中高層管理人才奇缺。

　　雖然很多大學生畢業后都很難找到工作，但對于中國希望走向國際的企業來講，卻要首先面臨國際化人才缺乏的考驗。布萊克教授說：“對于這些企業來講，他們需要的是充分理解國際競爭的規則，具有現代企業管理的有關實踐并能有效管理中國員工的高級管理人才。”

　　布萊克教授告訴記者，海爾等中國企業的問題是在中國境外品牌并不知名，像INSEAD商學院畢業生可能根本不知道海爾，“即使聽說過，對于有雄心的管理人員來說，他們首先會問一個問題，那就是有沒有機會在中國公司中擔任高層管理人員。”

　　但很多亞洲公司并不給外國人很多競爭機會。布萊克教授表示，這其中一部分原因是亞洲的大公司都來自日本，在這些公司中如果不是日本人，即使身處高層管理團隊中也很難有實際參與管理的機會。因此對年輕的有經驗的管理人員來說，他們經常問自己在像海爾這樣的中國企業工作有沒有被提拔的機會。

　　雖然很多中國企業在進行國際化的嘗試，也招聘了很多外籍高層管理者，由于他們的理念往往會和企業創始人發生沖突，因此很難留住這些有經驗的職業經理人。布萊克教授認為，這種事情不僅僅中國存在，在很多地方都是一個嚴重的問題。

　　“而解決的辦法只有兩個：一是創始人在選擇職業經理人的時候要充分考慮到以后的問題，二是創始人要有開放的心態，放手讓職業經理人自主辦企業，但大多數創始人認為自己很難做到。”布萊克教授說。

　　培養國際化人才的挑戰

　　在國外，企業中高層管理人員都要經過MBA教育的培訓，但中國企業在國際化過程卻受到了管理教育方面的挑戰。布萊克教授說，如果企業需要管理人員獲得現代企業管理知識，了解管理實踐，就必須要他們參加MBA學習。

　　布萊克教授認為，目前中國MBA教育存在很多難題。首先是中國大多數MBA項目成立的時間很短，還不夠完善。其次是中國商學院的教授很少帶給學員參與現代化管理實踐的機會。最后是由于中國發展太快，很多管理人員認為自己太忙，沒有時間參與學習。

　　“這和吃東西一樣，再忙也要停下來吃，總歸有一天你的知識就會枯竭。”布萊克教授說。他認為，企業應該鼓勵管理人員參加MBA學習，與此同時也要開展短期培訓，掌握最現代的管理知識，增加經驗。

　　布萊克教授認為，國內企業可以通過收購海外企業來快速擁有具有國際化經驗的人才。“聯想成功就是因為收購IBMPC業務之后保留了這個部門的人才。”他說，“培養一個具有國際化經驗的人才至少需要五到十年，因此‘購買’是一種較快的方式。”

　　但通過收購國外企業和招聘得到外籍管理人員只是一個方面。布萊克教授認為，企業也不應該忽視本土員工的國際化經驗，應該多派員工到海外工作。但是，外派到國外工作對任何企業來講都是個難題，由于難以適應國外的環境和融入當地文化，當他們感到失意的時候就會提前回國，給企業造成了非常大的損失。

　　“大多數企業都知道長期分居不會有好效果，日韓公司都曾試圖這樣做過，成功的幾率非常小。”布萊克教授說：“雖然派員工單獨出去的費用低，但如果這員工無法適應回國了，成本會更高。因此在挑選外派員工時還應考慮他的家庭。”

　　布萊克教授認為，發展國際化人才就必須要做好三件事：一是必須選拔對國際化感興趣的，喜歡到海外工作和生活一段時間的人；第二要日益增加派往海外做國際業務員工的數量，要把更多年輕人送往海外做國際業務；第三要讓企業管理人員更多參加國際型商業管理培訓項目，增加他們的國際化管理知識和經驗。

　　跨國公司如何定位本土員工

　　布萊克教授認為，雖然始跨國公司剛進入中國的時候主要以聘用香港、臺灣和有海外

　　在這次布萊克教授的案例中，有一家叫林肯電氣公司的企業。“我們的這個案例研究的是這樣一家美國企業如何與中國員工打交道，如何迎接挑戰。”布萊克教授說。

　　在研究中，布萊克教授發現，像林肯電氣這樣的國外企業到中國以后，首先要開始培養內部中層主管人員，由于大多數公司在高層管理部門和員工之間的聯系橋梁就是這些主管人員。這些中層主管在設定目標、人際溝通反饋和調動員工積極性等方面都非常重要。

　　為了能夠讓中國本土員工了解公司的企業文化，林肯電氣采取的措施是讓中國員工到美國工廠工作幾周，進行學習；而且還制作了相關光盤給中國員工介紹美國的工作環境和管理等，這樣中國員工對林肯電氣的了解就不僅停留在紙面上，而是有個直觀的感覺。

　　布萊克教授認為，外國公司如果希望不使本土員工感到上升空間很有限，有兩點至關重要：首先要中國員工了解，最雄心勃勃的中國員工的機會不僅在國內而是在全球。第二，要使本地員工和外籍員工的數量達到平衡，讓更多本地員工占據原來外籍員工的位置，同時也應該保留一些外籍員工的管理崗位，因為他們需要在中國積累經驗。

　　“在一些大公司，有些職位應該一直是開放的，這樣他們才能將相關人員在全球進行調配。”布萊克教授說，外國企業在招聘的時候給的定位也不要僅是為當地分公司招聘當地員工，而是給他們定位于是在全球范圍內進行的招聘。

　　關于當地和外籍管理人員的比例，布萊克教授說：“比如高層有12個職位，必須把兩個留出來給外籍人員。如果把12個職位中的8個都給外籍人員就太多了。”他認為，公司也要保留一定的外籍員工，因為任何一家跨國公司只聘用國內員工也是行不通的，如果老這樣做，在總部就不會有任何具有國際經驗的管理人員。