企業并購的人力資源整合策略

　　郭志剛

　　并購是兼并與收購(Merger & Acquisition，M & A)的簡稱，是指在現代企業制度下，一家企業通過獲取其他企業部分或全部產權，從而取得對該企業控制的一種投資行為。作為企業成長擴張的重要手段，并購活動通過改變企業的產權分布形式實現資源的重新配置，從而釋放出雙方企業的更大效率，實現企業的戰略發展，這種改變對物質資產是簡便

易行的，而就企業中最重要也最特殊的資源---人力資源而言，卻是較難操作的。企業并購中兩家企業由于彼此產業性質、文化背景和觀念、作業程序等的不同，必然對被并購企業或并購企業的組織與員工造成莫大的影響，或產生適應上的沖擊。企業間人力資源整合狀況是影響企業并購效果的一個重要問題，對并購目標企業的人力資源整合要有計劃、有策略地進行。

　　一、人力資源穩定策略

　　并購活動的戰略意義不僅在于獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場占有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才，人才是企業運轉的血液。但是，并購活動會給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標企業的人員，他們對未來的預期感到極大的不確定性，現實受到威脅，從而形成沉重的心理負擔。因此并購企業如何穩定目標企業的核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。

　　(一)最高層管理人員的選擇。

　　如果被并購企業的最高層管理人員十分優秀，并有繼續留任的意愿，短期而言，留用該企業最高層管理人員是最佳的選擇。但是，實際情況往往是或者目標企業主管比較平庸，或者目標企業的優秀高層管理人員會另就高枝。并購企業必須能夠及時選派合適的人才擔任目標企業的高層主管，其不僅必須具備專業管理才能，還要有應付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被并購企業人員心目中往往被視為并購企業的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態度、行為均會被認為是并購企業的意思表達，影響目標企業的人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格，將是帶動整個新的企業營運策略的執行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關鍵。

　　(二)人員溝通。

　　因企業并購所引起的壓力，常會使員工對企業未來的動向產生憂慮和不確定，感到憤怒而產生抗拒心理。最后，即使接受這一現實，但伴隨而來的是失落感，對企業失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。人員的焦慮和悲觀情緒一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在并購宣布后，并購企業需派代表到目標企業，與該企業員工交流溝通，設法留住企業的核心人才。在合理的范圍內，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領導、未來經營方向如何等，還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動。通過人員溝通，并購企業力爭取得目標企業人員的認同和支持，努力消除雙方企業文化差異而造成的障礙和沖突，共建新的企業文化，充分發揮整合的效果。

　　二、人力資源的培訓策略

　　在充分的溝通并了解目標企業的人員、文化狀況后，并購企業可制定原有人員的調整政策，移植培養并購企業成功的企業文化和經營模式，以提高兩企業的戰略協調作用。這一過程以培訓的形式進行，既能避免對目標企業員工的沖突，又能實現企業運營效率和并購的構想。

　　(一)裁員培訓。

　　在并購活動中，由于企業戰略的重新定位和文化理念的沖突，裁員是不可避免的，關鍵在于采用何種方式進行才能達到目的而又不會影響其他員工的情緒。裁員培訓能很好的解決這一矛盾。裁員的對象多是能力平平的冗員和與企業正要塑造的企業文化不相適應的員工，這些人繼續留在企業對雙方都沒有好處，將再也沒有成長、發展的機會，還會影響其他人的態度和行為，增加企業的成本。企業以更人情化的方式，根據員工的興趣、愛好和特長等，為其提供或購買中介機構的培訓服務，并給予一定數額的貨幣補償，不僅消除了被裁員的恐懼和擔憂，又能使其很快找到更適合其興趣和發展的工作。裁員不再是組織對個人的殘酷無情的拋棄，而讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”(杰克•韋爾奇)。這種策略既能發揮優秀人才的能量與作用，又能增強員工的競爭意識與緊迫感，提高企業員工的整體素質。

　　(二)企業文化整合培訓。

　　企業文化是企業中共同的價值觀和行為規范，是企業在長期的經營活動中形成的，影響著員工的思維、行為模式。并購企業常常希望將優秀的企業文化傳播給目標企業，用優良的作風、整體意識和改革觀念等來約束和影響員工，實現軟性的和微妙的管理控制。企業文化是企業特有的道德行為規范在群體中的內化，企業文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術化的過程，是共同經歷和體驗的結果。培訓可以有效地實現這一整合過程。并購企業采用交流培訓的方式，一方面將目標企業的員工送到自己企業去切身體會感受自己獨特的企業文化，使其在文化的對比中形成強烈地學習、模仿動機；另一方面，評估兩企業的文化特質，找出其差距與共容性，派自己企業的優秀員工到目標企業講授自己企業的價值觀和行為方式，并與目標企業員工共同探討企業應采用的文化模式及企業文化變革的具體實施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓的過程是企業文化選擇與摒棄的過程，實現并購企業對目標企業的文化的傳播和嫁接。

　　三、人力資源的激勵策略

　　并購活動中人力資源整合策略的關鍵在于要采取實質性的激勵措施，為有能力的人才提供更好的前景和發展機會。僅留住人才是不夠的，這只是前提條件，要引導人才為企業發展作出積極貢獻才是整合活動的實質。

　　(一) 企業的前景規劃。

　　個人的能力是由意義和興奮引起的，企業的能量是所有員工能力總和。為轉變目標企業的工作的意義并取得員工的忠誠，企業需要一種能夠鼓舞員工的前景規劃，這個前景規劃必須明確地加以表述，并傳達給每位員工。當激動人心的前景規劃出現時，員工對他們所做的工作感到興奮，企業中彌漫著一種驕傲、神圣的熱情，每天參加工作并努力工作是值得的。漢諾成保險公司的總裁比爾•奧布萊恩說：“我們認識到，人們有一種迫切需要成為某崇高使命組成部分的感覺。”從而，工作中的意義轉變成能量，前景規劃變成現實。

　　(二) 晉升激勵。

　　員工在工作中不再是僅僅為經濟利益而奮斗，而是將工作視為有意義的人生體驗，追求職業生涯上的發展，因此晉升對員工有很大的激勵作用。彼得•德魯克指出，在兼并的第一年內，極為重要的是要讓兩個企業管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業的管理者都相信兼并為他們提供了個人機會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業人員身上，企業的發展創新主要依賴他們的努力和獻身。

　　(三) 股權激勵。

　　企業總是希望能夠獲得員工的忠誠，希望員工努力工作積極獻身，而對員工來說，這是一種精神理念，這種信念的形成和發生作用是需要現實的物質載體，股權激勵正是實現精神理念到現實操作轉變的價值實體。股權激勵使員工真正成為企業的主人，與企業的成敗興衰利益相關，在一定意義上講，員工對企業的忠誠和奉獻是對個人利益維護的延伸。當物質利益發生位移后，員工會主動關心企業的戰略規劃和短期目標實現，積極參與企業的決策和管理，為企業的發展獻力獻策。員工認股成為重要人員留任的激勵措施，而是對重要的管理人員和核心專業技術人才給予一定數量的股權激勵，借以吸引和穩定人才隊伍，保持企業的

　　企業并購的三種人力資源整合策略是密切相關的，人才穩定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，共同組成企業人才整合系統。科學、有效地認識和利用這一系統對于企業并購中的人力資源整合實踐有著極為重要的現實意義。

    稿件來源：博銳管理