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“大話人力資源管理”版塊為2006年《中外管理》雜志與北京騰駒達(dá)管理顧問公司共同開設(shè)的版塊。該版塊每個月邀請CEO、人力資源總監(jiān)、人力資源管理專家回答以中國古典四大名著內(nèi)容為情境的問題，有的放矢地討論具體的人力資源管理問題，更多角度地展現(xiàn)與人力資源管理相關(guān)的不同角色的人力資源管理理念。
主持人：
景素奇：北京騰駒達(dá)管理顧問有限公司首席顧問
楊 光：《中外管理》雜志執(zhí)行主編
嘉 賓：
王京生：國際人力資本網(wǎng)高級人力資本顧問
孫紹民：匯龍森國際孵化器公司副總裁
鄭宏新：珠江地產(chǎn)人力資源行政總監(jiān)
趙 琦：匯瀛環(huán)保科技有限公司總經(jīng)理
龔 文：北京工商大學(xué)商學(xué)院博士
以曹操為董事長的大魏集團看準(zhǔn)了近年來能源設(shè)備供應(yīng)業(yè)的發(fā)展前景，注冊成立了大魏能源設(shè)備有限公司，主要生產(chǎn)和經(jīng)營油氣田設(shè)備的研發(fā)和銷售。公司成立伊始，決定招聘總經(jīng)理。
經(jīng)過幾輪的初選，最后鎖定的招聘目標(biāo)共有兩人。兩人分別是蜀能集團公司的魏延和馬謖。
蜀能集團也有一家與此業(yè)務(wù)相同的公司叫蜀能能源設(shè)備有限公司。由于蜀能集團主要是做能源的，這種能源設(shè)備供應(yīng)公司是輔助業(yè)務(wù)，蜀能集團不太重視，雖然成立了三年，但只是由集團副總裁張飛兼管。由于張飛還要分管許多其他事務(wù)，而且工作作風(fēng)簡單粗暴，所以大家的積極性不高。而且很多內(nèi)部關(guān)系理不順，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，幾乎沒有市場競爭力，搞得蜀能集團本身的能源設(shè)備需求都是從外部采購，業(yè)務(wù)不景氣，業(yè)績平平，員工士氣低落。
魏延：原就是大魏集團的一二級公司的經(jīng)理，因不滿曹操的作風(fēng)和帶有家族企業(yè)管理的特色，三年前辭職到蜀能集團。沒想到蜀能集團給他安排了二級公司且輔助業(yè)務(wù)的設(shè)備供應(yīng)公司的副總職務(wù)，比原來還降了半級，而且設(shè)備公司的總經(jīng)理馬謖高談闊論，紙上談兵，也聽不進(jìn)下屬意見。雖然自己三年來一直負(fù)責(zé)市場和銷售，但是一直窩窩囊囊、碌碌無為，早就有離開蜀能集團的打算。剛好老東家大魏集團招聘，就趕緊來應(yīng)聘，希望自己能擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。
馬謖：早年學(xué)的是歷史專業(yè)，在蜀能集團工作了六七年的時間，自從被集團任命為設(shè)備供應(yīng)公司總經(jīng)理職務(wù)后，就一直不滿意，整天抱怨自己無展示才華的機會，尤其對頂頭上司張飛意見大極了。但張飛因集團事務(wù)太忙，礙于總裁諸葛亮的情面也不怎么計較馬謖對自己的不敬。馬謖雖然和諸葛亮多次溝通公司業(yè)務(wù)的發(fā)展及諸多事情，但是由于諸葛亮太忙，也顧不著那么多，總是說你先和張飛搞好關(guān)系并進(jìn)行業(yè)務(wù)上的溝通。搞得馬謖滿肚子怨言，剛好有此發(fā)展機會，趕緊來應(yīng)聘總經(jīng)理職務(wù)。
人力資源部門把兩人的大致情況都做了分析后形成報告，遞交給曹操，讓曹操來決定。
假若你是曹操你該做何抉擇？
為何選擇“叛將”魏延？
——回頭馬難題
王京生：如果我是曹操的話，我將選擇魏延。兩人雖然都不理想，當(dāng)沒有最佳方案的時候，可行的就是最佳的，可行是從何而來？是比較而來。
我為什么要選擇魏延？
一、該案例提出了一個命題：如何正確看待回頭員工？有人講：好馬不吃回頭草，選才不用二進(jìn)宮。這種想法是不正確的。有草為什么不吃？有好的人才為什么不用？像GE這樣的企業(yè)，它也建立了辭職員工的回聘制度，認(rèn)為辭職員工是GE的財富。
二、魏延經(jīng)驗豐富，了解能源設(shè)備公司上下游的情況，了解魏國集團上下游的情況，甚至了解董事長個人的好惡、脾氣、性格，可謂知己知彼、皂白分明。
三、魏延在蜀能集團重點是抓業(yè)務(wù)一線工作，熟悉市場，有實際產(chǎn)品運作能力。他具備了這種能力后，這個能力可以轉(zhuǎn)化為一種需求，他手癢癢，他必須得干，如果不讓他干，他會很著急。他急需一個更大的平臺把這種能力釋放出去。
四、魏延會珍惜這個機遇。重回老家，并受到重用的話，他會倍感珍惜，有時候失敗是最好的老師。
五、魏延回來會增強企業(yè)的凝聚力。大魏集團不僅僅能容納人才，而且能吸納回頭的人才，這種氣魄何其大？對公司穩(wěn)定人才、吸引人才，具有很強的震撼力。
但是，也不可能回避另外一些問題，比如：魏延在關(guān)鍵的時刻能不能經(jīng)得起考驗？忠與不忠是問題；心胸比較狹窄，比較自私、個性又比較強，容易搞內(nèi)訌也是一個問題。魏延這個人天生是當(dāng)一把手的材料，你讓他當(dāng)二把手，他準(zhǔn)給你搗蛋。
所以，我提出一個觀點就是揚長避短，見人之長，容人之短，這是我們用人的基本原則。陳云同志講過一句話：充分發(fā)揮一個人長處就是克服短處最有效的辦法。
鄭宏新：我完全支持王總的觀點。
我們公司在北京剛組建的前一年半，老板有一個不成文的規(guī)定，只要走的人永遠(yuǎn)不要再回來，而且公司的人原則上不要再跟他接觸。這個觀念我是不認(rèn)同的，但是老板就這么想，我只有執(zhí)行。
通常情況下，一個人跳槽，無非就是三個原因：一、有沒有更大的發(fā)展機會？二、能不能愉快地工作？三、才是待遇是否優(yōu)厚？
從2002年開始到現(xiàn)在，我們公司用人的原則發(fā)生了很大的變化，所有要回來的人，我們都接受，都重用。而且，這幾年的事實證明，走的人，除了我們開掉的人，還是有一定才能的，而且這些人回來以后，可能就有一種感恩的心，他的能量比原來至少加倍。
為何放棄“忠臣”馬謖？
——識人難題
王京生：一、馬謖是一個書本知識很豐富的人，他應(yīng)該是一個很好的培訓(xùn)中心主任。
二、他華而不實，我們也可以稱其為志大才疏，甚至有些地方是怨天尤人，有時間告狀沒時間干工作。如果他自己努力，照樣也可以干出點事來。這種人常會空談?wù)`國，浮躁毀城。
三、他自以為是，聽不進(jìn)下屬的意見，團結(jié)不住人，必然要成為孤家寡人，這是當(dāng)頭兒的大忌。
楊光：那魏延回聘以后，怎么擺平那些一直忠誠于企業(yè)的、從來沒有二心的人？
鄭宏新：在企業(yè)里，必須要有一個績效文化導(dǎo)向：誰能創(chuàng)業(yè)績，誰就上；誰創(chuàng)造不了業(yè)績誰就下，無論你是忠誠還是不忠誠，無論你干了十年還是干了一年。返聘回來的人，一開始要給一個原待遇，就是怕刺激一直在位的老臣。等你的業(yè)績出來了，我再給你提上去，這個刺激是一個正向刺激。
曹操也要反思嗎？
——用人機制難題
王京生：另外，我還請曹大帥反思一下自己，你不能光面試別人，你要反思自己。
一、家長作風(fēng)問題。你能不能唯才是舉？你當(dāng)了頭兒以后，如果你的作風(fēng)特別霸道、聽不進(jìn)不同的意見是不行的。
二、膽略問題。你敢不敢用回頭人？能不能攻心？做管理應(yīng)該是狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝，智者相逢仁者勝。
三、監(jiān)管問題。你最好給魏延配一個得力的助手，不能由著他來。用人要疑，疑人要用，在使用中消除疑慮。
四、企業(yè)文化問題。你要做好集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)和穩(wěn)定工作，可以抓住魏延回聘這件事，在內(nèi)部做一次討論，增強企業(yè)文化的建設(shè)。
孫紹民：我覺得曹操對自己管理所處的階段應(yīng)該有一個判斷。
家族式的管理里也有非常好的模式，就看它有沒有融入進(jìn)現(xiàn)代化管理的理念和方法，比如：科學(xué)的決策體系，對家族內(nèi)部人才的培養(yǎng)體系等。
在新成立公司時，如果曹操自身在家族式的管理上沒有新的突破，我覺得應(yīng)該用馬謖。如果用魏延，他還會出現(xiàn)新的問題，而且這個問題出現(xiàn)得會非常快。因為，曹操雖然任命魏延當(dāng)總經(jīng)理，但是他可能派一個家族里面很小的人物就可以制約他，比如：財務(wù)人員。他還是說了不算，他有一些計劃實行不了，魏延也同樣不可能取得成功，他一定還會離開。
如果大魏集團的管理模式有了根本性的變化，這個時候他可以用魏延，因為在一個新業(yè)務(wù)開展階段，他新建立的管理體系能夠容納這種人。
所以我們討論聘用誰時，標(biāo)準(zhǔn)的核心是曹操，他的管理體系是不是有變化，而不在于這兩個具體的人。
不同時期不同人選？
——人事相宜難題
趙琦：站在曹操的角度，我的看法和王總不太一樣。如果大魏集團還處在創(chuàng)業(yè)期，用魏延較好；但是到了成熟期，應(yīng)該用馬謖。
因為，馬謖的優(yōu)點是能說會道，能抬調(diào)子，理論一套一套的。而且在實踐中我遇到過這樣的人，他到一個企業(yè)做總經(jīng)理，干一個賠一個，但是老總愿意用。因為，他的表面文章做得好，出去談判也行，寫東西條理清楚，很有文采。企業(yè)發(fā)展到一定的階段，有面子問題，就必須有發(fā)言人。
為什么創(chuàng)業(yè)時期用魏延呢？魏延這個人能干出成績。公司初創(chuàng)，就用這種能沖能殺的、心里永遠(yuǎn)不服氣的，永遠(yuǎn)想跑的人。等他干好了他就跑吧，我們還可以減少后期養(yǎng)老的成本。
從曹操這個層面來說，應(yīng)該唯才是舉，但是不見得是唯才是用。很多企業(yè)覺得有些人是人才，但是往往把他們當(dāng)做撐門面的，舉了這個才，不見得用這個才。
鄭宏新：作為人力資源的總監(jiān)，如果讓我給你們各位老總推薦的話，馬謖這個人我都不會推薦，我就用魏延。其實企業(yè)永遠(yuǎn)是在創(chuàng)業(yè)，我們老板的口號就是我們永遠(yuǎn)沒有達(dá)到目的，我們拼命地膨脹，拼命地擴張，在擴張中求穩(wěn)定，在穩(wěn)定中快速地擴張。
用魏延，哪怕他三年走了，他三年給我創(chuàng)造了很大的價值，就可以了。你的最佳時期用完了，我也不希望你在這呆著，你愿意走就走，你如果不愿意我就養(yǎng)著你。
龔文：我也做過人力資源總監(jiān)。是否聘用誰，還要搞清楚大魏集團到底要干什么？什么樣的組織情景就需要什么領(lǐng)導(dǎo)人。如果這個大魏集團短期內(nèi)必須出效益，必須為公司貢獻(xiàn)利潤，我覺得魏延很好用。如果這個大魏集團只是想成立一個新公司，做疑兵，但是沒有真正下決心投入這么多錢，投石問路，可能馬謖比較合適。
我看《三國演義》，魏延是那種認(rèn)定值得他追求的目標(biāo)后，他是不惜一切代價會追求的，他不一定按常規(guī)出牌，越是困難，越是條件復(fù)雜，他越覺得刺激，所以短期之內(nèi)出業(yè)績，他是可能的。但是他的問題是，他不一定遵從集團的文化和遵從集團的規(guī)章制度，這種人的下屬關(guān)系處理得很好，因為他打勝仗多，下屬很服他。但是他的上級往往跟他之間的關(guān)系處得不好，因為這個家伙一旦有點功的時候，他會恃功傲物。
另外，他曾經(jīng)在大魏集團干過一些年，我同意回頭草可以吃，但是你要注意一個問題，你不要弄回來一個女婿把兒子氣走了。比如：魏延回來了并受到重用，卻比原來跟他同級的人高很多級別，這樣其他人就會受不了。
鄭宏新：我們的辦法是級別和其他人一樣，但是待遇不低，過一段時間如果你有業(yè)績，再上去。
龔文：另外，馬謖這個人其實是一個謀士，可以謀千慮不可決一策，就是可以做很好的參謀，但是不能做決策。這是一個特點。第二個特點，劉備托孤的時候說此人言過其實不堪重用。從心理分析層面上看，馬謖是屬于孔雀型的，他會把自己打扮得很漂亮，把丑陋的地方遮掩起來。但是，這個人如果做疑兵可以，利用他善于宣傳。實際上馬謖還是出了不少好的計謀，比如離間司馬懿。
馬謖還有一個缺點，就是他和上級的關(guān)系很好，但是和下級不行，不是他不會做，而是他認(rèn)為不重要。這一點和魏延恰恰相反。
孫紹民：我也贊成龔博士的假設(shè)，如果我這個企業(yè)實施的是長期戰(zhàn)略，我投資10個億，但是我需要兩年的時間做宣傳，我不需要做業(yè)務(wù)——現(xiàn)在很多跨國公司進(jìn)入中國就是這樣的，花錢造勢——這兩年就要用馬謖，他不是要做市場，而是要樹市場。
假如魏延仍有二心？
——舞臺感難題
景素奇：我再假設(shè)一下，曹操用了魏延，魏延自己有前車之鑒，在這一年當(dāng)中，自己給自己留了一畝三分地，一年以后自己辭職創(chuàng)業(yè)去了。怎么辦？
王京生：這個情況不是不可能發(fā)生，來了還走，還走也是有原因的，他不可能又平白無故地第二次跳槽，他第二次跳槽不太容易，為什么？他也是經(jīng)過深思熟慮的，他第一次跳槽是為了尋找新的感覺，結(jié)果不但沒找著，還碰了一鼻子灰，坐了三年冷板凳。他明明知道曹操會搞家族式管理，他還知道曹操作風(fēng)比較粗暴，在這些前提條件沒有變化的情況下，他為什么回來了？兩權(quán)相害求其輕，這個時候魏延看出來了：我不如回來，有事干，曹操再霸道，再搞家族式，但是他想干事，他能用人才。
當(dāng)兵的人都知道一句話，鐵打的營盤、流水的兵。但是，人才如果流得太頻繁了，你不要怨下面，你最好找找自己的毛病。生為企業(yè)人，死為企業(yè)魂，你憑什么讓人成為你的企業(yè)魂？你值不值得讓我貢獻(xiàn)我自己的一生？
企業(yè)高層管理者的胸懷非常重要，我們說魏延是自私的，是容易搞內(nèi)訌的，而且是不忠誠的，但是你作為一個主帥，如何用自己企業(yè)的一種內(nèi)在的力量把人才穩(wěn)定在崗位上？一個人的聰明才智，能不能發(fā)揮出來是有條件的，人心情愉快的時候才是最聰明的時候。普希金談戀愛的時候，詩歌寫得最好，激情創(chuàng)造智慧。
所以，我覺得你不要對人才過于苛求，他們不過是你這個舞臺上的演員，而你是導(dǎo)演，是給大家提供舞臺的人物。如果你心胸很狹窄，你容不下這些人，甚至容不下他的缺點，你這個事業(yè)就不會發(fā)展。
如果魏延第二次跳槽的話，曹操應(yīng)該做檢討，真正做一個老板，真想做一番大事業(yè)，他與其改造別人，不如說在改造自己。他如果沒有很強的改造自我的能力，他就不配當(dāng)這個企業(yè)的老板。
有“反骨”者如何用？
——德才抉擇難題
景素奇：如果曹操按照現(xiàn)代企業(yè)制度給了魏延20%的股份，魏延真的會死心塌地嗎？現(xiàn)在，很多人即使有了更多股份，他照樣種自己的自留地。因為他想得到的不僅僅是股東的地位、榮譽、權(quán)力，還有舞臺感和成就感。
鄭宏新：關(guān)鍵是看曹大帥成立這個公司的目的是什么？魏延辦成了沒有？如果辦成了，他魏延掙多少都沒有問題。如果曹操覺得他有利用價值就會忍，如果覺得沒有利用價值了，就算了。
王京生：任何一個企業(yè)在發(fā)展的時候都是走了財散人聚和財聚人散的道路，你給我的舞臺上增加了光彩，你再弄一個小地盤何嘗不可呢？
楊光：大家還是以他們創(chuàng)造的業(yè)績作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。可是，韋爾奇有一個說法，有能力但是不認(rèn)同企業(yè)價值觀的人，是最應(yīng)該消滅掉的人，因為這些人破壞性更大。如果忠誠于企業(yè)，或者是認(rèn)同企業(yè)價值觀，就是德這方面沒有問題，但是能力不夠的人，我們可以培養(yǎng)他。如果用這個評價標(biāo)準(zhǔn)去看這個案例，會不會覺得馬謖這種人還可以培養(yǎng)他，但是魏延這種人，明知道曹操是一個家族，他也不打算改，他也曾經(jīng)因為不能接受這個價值觀離開了大魏集團，他現(xiàn)在又回來，某種情況可能是居心叵測的，其欲借船出海的可能性是很大的，那么用這種人是不是公司的風(fēng)險更大？到底德和能怎么去平衡？
王京生：魏延的忠誠度差，但是可以通過機制和體制的問題進(jìn)行監(jiān)控和管理，他的力量是可以帶動這個公司的業(yè)務(wù)開發(fā)的。
但是，馬謖的問題就是另外一回事了，德分大德、中德、小德，所謂大德就是忠誠企業(yè)、忠誠事業(yè)；所謂中德就是為人平和、平易近人、能聽得進(jìn)不同意見，能團結(jié)人；所謂小德就是為人比較艱苦樸素、廉潔奉公、不害人。
馬謖的德是什么呢？跟諸葛亮關(guān)系不錯，但是你看他其他的德呢？他驕傲、華而不實、聽不進(jìn)不同意見，而且他是拍腦袋干事，他失街亭怎么失的？王平給他提了很多建議，但是他聽不進(jìn)。所以，你說他有德，我說他無德，德是具體的，而且德表現(xiàn)的不僅僅是對企業(yè)的忠誠。否則的話，你的忠就是空頭支票，你僅僅是忠于老板。
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