韓國人也是社會關系的總和

　　作者：陳彩虹

　　××兄，你好！

　　按照一般的理解，韓國時下已經是完全的市場經濟國家了。在到韓國之前，我和國內許多人的想法一樣，認定在那樣的制度之下，人們的主流價值觀或基本生活理念，是相對

單一純粹的，即人人都為個人活著，為錢而努力工作，主流經濟學關于人都是“經濟人”的基本假設，應當在這樣制度下的國家，是基本真實可靠的。作為一家銀行分行的管理者，你的管理理念和方式，應當從這樣的基本規定出發，充分地利用人人對于個人利益的絕對關心，經營好這家銀行。

　　到了韓國之后，特別是與韓國職員有了一段時間的交往之后，我的想法發生了重大的變化。“經濟人”的假定，實際上只是部分地吻合韓國人的實際情況，韓國人和其他地方的人一樣，不論制度的色彩是多么地純粹，他們也是豐富多彩的“社會關系的總和”(馬克思語)，屬性多樣化、多重化。他們同樣有著對于集體利益的關心意識，有著對于他人或同事關心和幫助的基本底質，有著對于職業場所相當的忠誠度以及個人職業生涯與職業場所關聯的長期盤算。當然，還有著在職業場所里成就事業、獲得提拔、贏得尊重等等的交往文化價值需要。雖然說，個人利益的追求在每個人身上表現得非常明顯外在，但個人利益之外的許多品質，同樣顯現出強烈的光彩。在這樣屬性的韓國人群里從事管理，僅僅利用對個人利益的關心來搞好銀行的經營，那是遠遠不夠的。你必須創造出一個包含個人利益又超越個人利益的價值空間，讓大家不僅為個人利益工作，也為一種非個人利益的價值觀，比如說為整個分行的效益和榮譽工作，那才能將一家銀行經營得出彩。

　　三件小事給予了我很大的啟示。

　　前任韓國副總經理擬營銷一位客戶，向我申請了一筆40萬韓元的營銷費用(約合人民幣3200元)，我同意了。因種種原因，該客戶的營銷工作沒有能夠開展起來，韓國副總轉向了另外一個客戶，在沒有再請示的情況下，40萬的費用就花到新客戶身上去了。當副總經理到總務部主管，也是韓國同事老曹那里報賬時，老曹以總經理批準時有“專款專用”的意思，堅持不給副總經理報銷，無論韓國副總如何解釋，也無濟于事。最后，副總找到我，向我解釋了為何會這樣安排開支的其中原由，請示報銷。顯然，副總在向我請求報賬時，情緒里包含著對總務部管理的不滿。我認定，老曹做得非常對，雖然同意了韓國副總報賬的請求，但強調了財務開支的規則是必須堅持的，今后這類事情，一定要做到先請示后開支。事后，我與老曹就此事交換意見，支持他的做法。他認為，我們分行是一個完整的集體，他負責這個集體的日常開支管理，就一定要為這個集體負責，不論是誰，都必須按制度的要求辦事，否則，這個集體就不可能維持下去，更談不上發展了。說實話，聽到老曹內心這樣的想法，我心靈受到極大震動。

　　另一件小事，是關于辦公用品之事的管理。根據業務的需要，我們分行使用的辦公用筆，主要有黑、藍、紅三種顏色。貿易融資部門一位職員，平時可能有使用綠色筆的愛好，見總務部沒有備綠色之筆，要求總務部配備。由于這不是業務的必需品，綠色用筆的要求被辦公用品管理者拒絕。那位職員對此很不滿，認為辦公用筆的價格都差不多，用綠色筆與其他顏色筆并不增加分行的開支，不給予配備，好像是故意與這位職員過不去。但總務部堅持這是分行的制度要求，沒有特殊的業務需要理由，就是不給配備。筆之事雖然很小，我卻看到韓國職員對內部制度嚴格執行的一種職業精神。的確，涉及到管理制度，不論具體到多么小的事情，小事不堅持原則，大事原則也就堅持不了。

　　韓國外匯交易員協會每年都有一次年會。平常這種年會，大都選擇在韓國本土開，時間大約在三天左右。我們是該協會的會員行，交納會費，我行資金部的交易員負責相關的事項，會議也就由他們去參加。不知出于什么考慮，2004年的外匯交易年會，地點選擇在中國的北京。會議時間安排是很緊的，我們派了資金部的主管去參加。他是第一次到北京，會議期間有個大半天的空閑。按我們通常的想法，這大半天，應當抓緊在北京旅游一下，或是采購點什么東西帶給親朋好友。他卻抓緊這半天時間，到總行資金部去拜訪了部門的一些領導和相關處室的同事，了解總行的組織結構、內部管理程序等情況。本來沒有這樣的安排，他卻有這樣的選擇。事后我問，為什么想起要去總行拜訪。回答是，作為建行人，到了總行所在地，“應當這樣做”。在我看來，這樣的行為，內含韓國職員一種職業的歸屬感，而不僅僅認為我們這家銀行只是一個打工賺錢的地方。既然在北京的那座特殊的大樓，是“我所在銀行的總部”，因此，“我應當去”。

　　在前面給兄的信中，我談到過我們分行韓國當地職員的主要來源，一部分是來自于當地的銀行，一部分來自在韓國的外資銀行，還有一些剛剛從當地的大學畢業，或是從國外歸來的(按中國國內說法，屬于“海歸”)。來源的不同，自然會帶來原來機構的一些特殊的文化，如韓國本地銀行的主管，就更偏重于等級管理方式，對下嚴格要求，對上絕對服從。而從外資銀行來的職員，就在日常業務工作和管理工作中，相對平等和寬松些，等級還是存在，卻沒有那么講究，靈活性明顯大于當地銀行來的職員。毫無疑問，這些不同的經營管理文化，時常會有一些碰撞，也會導致部門之間，個人之間一些矛盾沖突。對于我而言，這些不同文化的碰撞、矛盾和沖突，均是發現其中核心價值地方，我正是要從中得到最基本的價值判斷，看到韓國職員的核心價值理念，塑造出一種具有中國優秀經營管理文化內核的價值體系來。

　　從類似于上面這些小事的日常工作接觸和觀察，我覺得，在我們首爾分行，建立一種優秀的銀行職業文化，而不僅僅是管理與被管理，打工吃飯之類簡單至極的純粹“交易文化”，是完全可能的。我要進行這方面的實踐。我也相信，這樣的實踐會取得相當的成就，盡管韓國職員作為“經濟人”的特性仍然相當地顯在。其實，中國職員，包括我在內的“經濟人”的基本特性，不也是明明白白的么？但除此之外，我們在職業生涯中，不總是說“要做點事”，想成就點什么業績，從而尋找到一種自我實現的滿足么？這一點，韓國人也好，中國人也好，都是屬性相同或相近的。

　　分行開業經營之后不久，我聽到一種韓國職員對前任韓國副總的評價，認為他更多地“為總經理工作，而不是為分行工作”。聽到這種評價，我覺得非常有趣。仔細把玩后，則感覺到非常地到位。這位韓國副總的確很順從我的意見，甚至于有時我只是點一點我的想法，他就去張羅了。這樣做，當然有副總自己的理由和考慮，我以前覺得也很正常，積極主動地支持和配合一把手的工作，是一個副手必須做到的。然而，在聽到韓國職員的這樣評價后，我感覺的確有問題。

　　一是我只是一個普通的人，不是“圣人”，不可能什么事情都對，也不可能什么事情都想得周全，如果韓國副總沒有原則地附和并執行，很可能會帶來負面的結果。加上我對韓國的情況，有一個熟悉的過程，當地的副總若是什么事情，不問內容，不問可能與否，均采取“配合”的態度，那是很可怕的。另外，什么事情不從整個分行的經營和管理角度看問題，沒有什么好的意見和建議，只是對總經理的決定、意見和想法附和，那也是很懶惰的做法，這不是一個合格的，至少不是一個優秀的副手所應當具體的品格。想清楚后，我在日常的工作中，注意調整對這位韓國副總工作的要求，放開手讓他去決策一些事情，同時，在處理一些相對復雜的事情時，先讓他拿意見和建議，我斟酌后，再進行選擇和決定。

　　一段時間后，這位韓國副總的工作方式有了一些變化，有了對分行整體考慮的某些建議和意見。不無遺憾的是，盡管有這樣的一些變化，時間一長，我發現這位韓國副總的無原則“附和”，其實是他缺乏足夠管理和營銷能力所致，并非自己“有意”為之。考慮到整個分行未來的發展，在征得總行批準同意后，我在2005年下半年，解聘了這位當地的副總經理。這方面的事情，我后面還會詳細談到。

　　韓國職員對于前任韓國副總的評價，一方面讓我對他的工作有了調整的考慮，另一方面，這種意見給予了我建立優秀的企業文化，讓大家來共同關心分行的利益和發展，樹立了足夠大的信心。加上一段時間的細心觀察，我完全地認定，進入到我們分行來的大部分職員，不論何種性格，年齡多大，有過何種經歷，大都有著對于分行整體利益和發展的基本關心態度。有些職員的這種態度，盡管表現得不那么明顯，至少讓我感覺到，他們是屬于可以塑造轉向既關心個人利益，也關心分行利益方向的，并非只是簡單至極地“經濟人”。有這樣的“人性”基礎，創造一種較理想的結合個人利益和分行利益的企業核心價值或企業文化，當然就不是空中樓閣之事。基于這樣的判斷，我便從制度建設和日常管理工作中，著手這樣的文化或核心價值理念的培植了。

　　在給兄前面的信中，我談到過2004年我對首爾分行激勵制度建設的四件大事的安排，即當年年終考評、與韓國職員續簽

　　在這里，我想突出講的是，2005年，我在制度建設方面，經過再次深思之后，決定成立“中國建設銀行首爾分行薪酬管理委員會”，進一步完善激勵機制，逐步強化韓國職員在經營管理中的“主體地位”或“準主人”的意識，鞏固韓國職員已經開始萌發并在茁壯發育的共同價值理念，建設起一個真正“以人為本”的職業家園。

　　為了讓兄更清楚地了解我們的做法，我想先簡單地介紹一下2004年的有關情況。由于2004年國內派出中方職員僅兩人，這一年，激勵制度建設相關的四件大事，很大程度上是由我個人設計并親自操作完成的。只是有些具體事項，請國內來的那位同事和韓國同事幫了幫忙而已，如了解其他外國銀行的勞動合同管理方式、年終考評方式，并討論確定我們自己的相關辦法等。從整個管理體系的關系來看，2004年，我還是獨立于全體韓國職員之外的“特殊管理者”，將管理者與被管理者的關系劃得清清楚楚。換言之，那樣的處理，所有的韓國職員都還處在與我對立的位置上，盡管我通過這些制度建設事項的處理，將大家的核心價值理念基礎建立起來了。

　　這一點，在2004年的薪酬談判中表現得最為突出。那一年的薪酬談判，我是一個一個職員地單獨談定的。不論你如何設計這種談判的方式和底線，甚至于設計好你談判的口氣，一對一的談判本身就明確了雙方的地位是對立的。在那次談判中，由于關心不同的利益，帶來了我和部分職員面對面的直接沖撞，也讓一些職員在情緒上出現了不穩定。這讓我體會到，如此的方式，雖然在當時是“不得不”的方式，也應當是起始階段最佳的選擇，但從長期看，這絕對不是最佳的薪酬管理方式，無助于鞏固“分行利益與個人利益一致”的優秀企業文化或核心價值理念。在那次談判之后，我就開始了我行“薪酬委員會”建立的考慮。

　　2005年的7月，我將這一考慮變成了現實，“中國建設銀行首爾分行薪酬管理委員會”于當月正式成立。薪酬管理委員會成員由總經理、副總經理、人力資源主管等五人組成，其中中方人員三人，韓方職員兩人。這一委員會的主要職責，是組織對全體職員的年度考評，研究和確定職員的勞動合同管理，確定韓方職員的薪酬調整，確定獎金的發放標準和方式，職員的福利安排，確定韓國職員的晉升和提拔、培訓等事項，還要組織評選年度先進部門和個人等。基于總行對中國國內派出職員的管理體制的“剛性”，中方總經理的待遇和中方職員的基本工資由總行確定，除此之外，所有關系到職員個人待遇方面的事項，包括國內派出職員的獎金問題，我們都通過薪酬委員會研究討論決定。

　　在這個委員會中，作為委員會主席的我，雖然處于重要的位置，但從形式上看，也只有一票的決定權。這就從組織結構、人員結構、決策方式和職責范圍上，使得我們分行職員個人利益的決定及調整權，由總經理個人轉移到了委員會上，相關事項不再只是總經理或中方管理者的事情，而是我們分行薪酬管理委員會的事情。

　　在薪酬委員會成立之后，我便通過會議或個別交談等方式，向全體職員再次說明和解釋我與全體職員的關系，以及個人利益與分行利益之間的關系。我重申，我并不是這家銀行的股東，我也不是老板，不是“資方代表”，我只是資方選擇來的管理者。我與大家的關系，是“同舟共濟”的關系，利益將我們捆在了一起。我只有帶領首爾分行這個團隊，完成或超額完成資方確定的各項業務指標，我們才能得到資方給予我們的薪酬總量等財務資源，我們才有個人利益分配和實現的前提。換言之，我們首爾分行全體職員，是一個共同利益的整體，是一個經營管理不可分割的特殊團隊，我不過是這支團隊中的一員，盡管我是團隊的“頭”。因此，我對大家講，只有將我們的力量集中于完成總行交給的資產擴張和質量任務、利潤任務，我們才能談得到每個人個人待遇的改善。如果不是這樣，首爾分行整體上得到不足夠的財務資源，職員個人就得不到更多的待遇改善。這是一個制度的結論，也是基本的生活邏輯。我和大家的利益是一致的，不是對立的。而且，從整體上講，利益的主動權，掌握在大家手中，大家為分行貢獻，也就是為自己貢獻；大家貢獻得越多，我們從總行得到的可分配的財務資源才會越多。

　　實際上，2004年的經營結果，就已經表明了我們分配給職員們的各種待遇，都必須從總行得到總量上的批準，而這一批準的總量，又是總行根據我們分行的經營結果而定的。那一年，我們經營得不錯，但由于剛剛開業，客戶基礎、業務基礎等都較差，尚沒有也不可能有凈利潤，分行得到的總量財務資源與個人得到的收入，都只有非常少量的增加。就這一年的實踐看，要想個人多得，就得努力為分行多創造收益，每個職員的個人利益，都與分行經營效益有著直接的關系。這一事實，我亦用來作為“思想工作”的例證，它有力地強化了我對全體職員“利益關系”的宣講。只不過，2004年，由于是開業后的第一年，內部管理情況比較特殊，對每位職員的薪酬、福利、獎金等的分配和調整，是由我個人來完成的而已。

　　2005年薪酬委員會召開的最重要的會議，當然是討論決定2006年所有職員的基本工資，以及2005年的獎金事項。根據年終考評等多方面因素，在這次薪酬委員會會議上，我們在基本工資方面，基于原任韓國副總被解聘職務，大幅度降低了他的年度基本工資，并認真討論研究了兩名部門主管的工作能力與績效，降低了他們的基本工資。同時，考慮到“內部結構合理”的原則，調高了一些優秀年輕職員和三個部門主管的基本工資，充分地體現出了“基本工資結構調整”的制度威嚴。

　　在2005年度績效獎勵方面，基于2005年整個分行經營績效的大幅度提高，在獲得總行批準的前提下，我們動用了較大的激勵獎金總量；另一方面，基于一家銀行的經營“缺誰都不行”“團隊工作”特點，薪酬委員會本著“團隊內部均衡和特殊貢獻”相結合的雙重原則，根據每位職員的工作態度、能力、業績和特殊貢獻，以及基本的出勤、加班、休假、差錯等因素，確定了基本獎勵標準，并相對地拉開了不同職員之間激勵的檔次。

　　我原本以為，這樣的會議會是“馬拉松式”的會議，討論一定激烈，事實上，由于年終考核相對完備，大家對全部職員了解都相當精細，準備工作也得當，我們只用了一個半小時，就完成了這一敏感性最強又難度最大的工作。就事后的反應看，這次薪酬委員會成員討論決定的基本工資和年度績效獎勵，贏得了絕大多數職員的充分肯定和支持。除了個別降低薪酬的職員有些不滿情緒外，在2006年薪酬和2005年獎金補充合同的具體簽署中，我們輕松、平穩、高效地完成了任務，大家感覺合理又愉快地簽署了合同。

　　分行薪酬委員會的成立，從工作內容上講，還是根據從總行得到的財務資源量，分配給每個人或在不同職員之間進行調整。與2004年所不同的，薪酬委員會的成立，我們分行就有了更為民主和合理的方式來分配從總行獲得的財務資源給個人。大家也都相信，通過一個代表面廣泛的委員會來分配個人收入，遠比一位總經理來分配，肯定會更加合理和完備得多。更何況，委員會中就有韓國本地優秀并負責任的職員在內。這樣一來，我們分行就不僅僅讓大家有了“分行興，大家興”的基本理念和價值觀，還讓大家堅定了個人利益能夠得到合理保障的制度理念。所有職員個人與分行利益之間的關系，就不再是簡單的職員個人與總經理之間的對立關系，或不再是與中方管理代表之間的對立關系；也不是職員個人與分行利益簡單的對立關系，而是有了相當程度上的一致。由此，不僅我從一種利益對立關系中解脫出來了，更重要的在于，在全體職員看清楚了自己決定自己利益大小的事情本原，清晰了個人利益在分配中能夠得到確實保證的制度力量后，大家從整體上受到了持恒的激勵。我想，職員們萌生出自己是分行這個經營團隊“主體”中一員的基本意識，就是一個自然而然的事情了。

　　我行信貸部前任主管，由于一家地方銀行的極力邀請，以及該行較高職務和年薪的誘人待遇，加上某些特殊的原因，他依依不舍地離開了我行。在這個部門主管缺位的情況下，我可以有兩種選擇。一是提拔現任的次長，二是從外面再聘請一位信貸部主管來。鑒于聘請外來信貸部主管，在信息不對稱情況下，不大容易聘任到合適者，而在位的這位次長，工作態度非常積極，工作能力很強，從為職業人提供發展空間的考慮，特別是為強化職員對分行的職業“歸屬感”，我的基本傾向是提拔他。毫無疑問，對實際工作證明優秀的職員，提拔不僅對被提拔者會產生強烈的“長期激勵”，同時，對其他職員，未嘗不是一種強烈的“長期激勵”。

　　通過合適的途徑，我向他傳遞了這一信息，并讓他牽頭信貸部的工作。我的想法是，我要考察一段時間，主要是考察他的管理能力。同時，讓他顯示出自己各方面的能力來，讓其他職員認定提拔他的合理性。經過一段時間的考察，他的確顯現出了自己較強的工作能力和一定的管理能力，提拔他，也就“水到渠成”了。不久之后，經過管理層的認真討論，我們決定將他從次長位置上，提拔到主管(韓國稱為“部長”)的位置上。

　　由于是年中提拔，考慮到多方面的因素，他的薪酬我只是做了小的調整，增加得較少。他開始有些不滿意，也通過一些途徑，將此想法向我反饋了過來。我沒有找他直接談，而是通過他人的傳遞，告訴他要從長計議，看這家銀行的長期發展和我們對職員的長期承諾，提拔他本身就是這樣考慮的。另外，我只是少量地提高他的薪酬，在于他工作能力我非常肯定，但管理能力尚不突出。作為一個部門主管，不僅自己的工作要做到位，更需要協調本部門的力量，會管理下屬同事，同時要處理好與其他部門之間的關系，這樣才能提高本部門整體的效率和效益，才能為分行創造更多的財富。如果這些做好了，業務量和收益量上去了，我自然會考慮調整他的薪酬的，那也才能讓其他職員口服心服。

　　信息傳遞過去后，他到我的辦公室，先對提拔和增加薪酬表示衷心感謝，并強調自己會努力工作，加強部門的管理，提高各方面的能力，努力完成分行設定的各項業務指標。這次提拔，不論從設想初衷，到穩定和調順這位次長的情緒，我都從職員的職業發展“長期承諾”考慮，從分行整體利益和個人長遠利益考慮，很容易得到了各方面的認可。

　　前面提到的前任信貸部主管，他2004年10月離開我行去了釜山銀行的總行。據我了解，新的職位和收入，都相當不錯。他離開我行時，我們真是依依不舍。我當時許諾過，如果他在釜山工作不滿意時，我歡迎他回來，我會給他合適的職位。他的確是一個人才。我還在當年的11月份，到釜山銀行看望過他，他則安排了我在釜山銀行的全部拜訪活動以及在釜山的一些事項。我當時對他說，我雖然少了一位優秀的韓國同事，但我多了一位韓國朋友。

　　大概也就過了半年多，離開首爾的家到釜山工作和生活不便等多方面的原因，這位主管沒有忘記離開時，我給予他的承諾。他想2006年回到首爾，再回我行工作。一個周五的下午，他來到我的辦公室，問我的承諾還算不算數。我毫不猶豫地告訴他，算數。我和他交談了許久，他表示好好考慮之后，再給我一個確定的答復。因為他是位人才，加上我行2005年業務發展很快，效益增加喜人，2006年我要考慮擴展部門和增加職員，分行接納他，不僅因為承諾，我們也是完全有需求的。而且，我還想通過這樣的事例，充分地展示我們分行對于優秀的職業人的尊重和期盼。是人才，不論何種具體情況，我們都熱忱歡迎，極力邀請進入我行，并盡量想法留住。這位主管想回來，我們的大門熱情地為他開放著。

　　隨后，我將他要回來的信息小范圍地釋放了出去，這在韓國職員中產生了非常正面的影響。盡管有的韓國職員也認為，他這樣回來也許不合適，不能想走就走，想回就回；但我作為分行的總經理歡迎他回來的態度，讓大家看到了作為優秀職業人在這家銀行受到格外重視的一面，正面和長期的激勵因素很重。不無遺憾的是，這位主管要回我行的想法，不久被釜山銀行高層知道，他們采取了多種方式，甚至用簽長期勞動合同的辦法(這種方式時下在韓國已經不多用了)，非常誠懇地挽留了他，他不再方便回到我行了。不過，這位主管回我行之事雖然沒有成，僅僅是相關信息的釋放和傳遞，就已經給予了韓國職員相當多的長期職業激勵。

　　光有正面的激勵，當然是不夠的。對于不遵守工作紀律或不嚴格遵守操作程序職員的批評教育，以及相關的處罰，是必須堅決要做的；對于可能出現的苗頭，也應當防范于未然。這對于一家銀行內部管理制度的長期有效堅持，培養職員的職業素養，是必不可少的。否則，許多內部制度就等于虛設。制度虛設則必定帶來長期激勵方面的強烈負作用。在前面給兄的信中，我曾談到激勵的一些事情，并涉及到過我嚴肅處理個別職員遲到的事情。這里，我想再講幾件事情。在這些事情中，我都是著眼于“長期激勵”考慮的。(未完，待續)

　　順致

　　近安

　　弟 陳彩虹