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在長虹的技術路線圖里，長虹設置了技術創新戰略的中長期規劃。
短期來看，2006年，長虹技術創新項目涉及創新管理提升、創新平臺支撐、重點共性技術攻關、重點技術開發等4個方面；公司將設置600萬元技術創新項目總裁特別獎，并投入巨額資金加強重點共性技術攻關、創新平臺建設及異地研發基地建設，將在成都、深圳、北京、上海等地設立創研中心，形成以綿陽總部為中心的全球化創新網絡。
中長期規劃同樣有條不紊。2005年12月22日，長虹“戰略技術委員會”宣告成立。這個委員會規格很高，是長虹董事會下設的第一個專門委員會。根據規劃，長虹戰略技術委員會組織機構包括公司內部委員、外部委員及技術專家庫，委員會將審定企業創新戰略，確定創新資源分配方案，檢查創新戰略實施情況等。
與此同時，長虹深刻意識到：創新的決定性力量只能來自于人才。
經過近50年磨礪，長虹聚集了大批高素質的管理人才、技術人才。但是，作為偏居西部的國有企業，如何與競爭對手在人力資源競爭方面站在同一條起跑線上？長虹提出，作為企業真正的核心資源，人才也必須與市場接軌。
通過市場化手段提升競爭力，打破原國企的用人機制、用人方式、薪酬方式——一套嶄新的“三打破”用人機制橫空出世，旨在解決人才愿不愿意來的問題。2005年起，長虹開始嘗試在幾個新成立的子公司里，試行股權長效激勵機制。長虹此舉，符合國家對高新技術企業“鼓勵知識、管理等要素和資本一起參與分配”的政策，獲得了政府支持。
用較低代價，將老牌家電品牌美菱電器收入囊中，一次性獲取了冰箱的生產技術和能力；與朝華合資成立長虹朝華，獲取了朝華集團最優質的資源，長虹一躍成為國內第四大IT分銷商，并為其在IT業的發展奠下雄厚基礎；在美國擁有40余項發明專利、IC設計界傳奇人物楊剛博士，從美國硅谷歸來，毅然投身長虹；曾長期擔任IBM、西門子、三星電子、美孚、保時捷等國際大公司的設計顧問、世界一流工業設計大師高登·布魯斯先生受聘長虹……通過并購、引進、合作等方式，長虹吸收了一大批世界頂級專家，為企業集成多方技術，在3C時代獲取更大的技術協同效應提供了保障。
要讓人才發揮創新能量、要讓技術集成發揮協同效應、要讓創新成果盡快轉化為生產力，必須有一套完備的企業創新體系。
“加強整合、注重效率、釋放潛能”，長虹公司以此十二字方針為指導思想，構建全新的創新體系，從體制和機制保障創新活動的順暢實施。
整合公司內外部資源，建立開放式的技術創新網絡，建立銷產供一體化的技術創新流程，更好地面向市場集成創新。實施項目經理負責制，完善項目成本控制體系，將為創新工作提供來自管理制度的動力。建立人才培養、人才吸引、人員淘汰等機制，以績效評估為基礎的考核機制、激勵機制和薪酬制度，將會提升人員素質，優化人員結構，充分調動各方面的創新積極性。強化知識產權意識，實施專利戰略和標準戰略，積極參與國家標準的制定，將最大程度地實現知識的商業價值。搭建公司內部的共性技術平臺，建立研發與銷、產、供銜接的技術創新成果轉化渠道，將促使技術創新成果迅速轉化為商品。
激勵制度、創新政策的連貫性，將確保長虹技術人才保持創新的信心和活力。
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