|
陳曉萍
末位淘汰制是企業對員工績效考評時所采用的一種方法，比較學術的名稱是“強制分類法”。這種方法將員工的績效表現按比例分到不同的類別，并在此基礎上將被分在末端百分之五至十的員工解聘。該制度因美國通用電氣公司(GE)的多年使用而聞名，并被許多中國公司所仿效，變成“熱門”的管理方式之一。
其實任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。通用前CEO杰克·韋爾奇是一個競爭心很強的個體，他早年在GE工作時因為自己得到的年終獎金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安，因此一直都想著要拉開優秀員工與落后員工之間的獎勵距離，造成一種大家都爭優秀的氣氛。
其實就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵制度。為什么呢？首先，末位淘汰制用相對標準而非絕對標準去考核員工的績效，造成的結果不是鼓勵員工向絕對標準靠攏，而是強調同事之間的競爭(惡性或良性視企業文化而定)。
這樣可能出現的幾種現象：
1. 過分關注同事的績效，而不是專心在不斷提高自己的績效上下功夫；
2. 為了不讓自己被淘汰，不實事求是地評價自己和他人，有時甚至惡意貶低他人、抬高自己；
3.個人績效的好壞變成一個移動的靶子(moving target)，難以瞄準，由此對員工心理造成很大的不確定性(uncertainty)和不安全感；
4. 如果公司采用360度的評價體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關系上，而不是在提高業績上。與此同時，為了不傷和氣，即使同事犯了錯誤也不敢指出，而導致錯誤的積累從而延誤整個團隊的績效；
5. 如果公司采用的是直接主管評價的方法，那就有可能出現討好直接主管的局面，從而產生辦公室政治，于團隊合作氣氛的建立不利；
6. 為了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知識和資訊，怕別人掌握之后使自己失去價值。員工之間知識和信息的保密對實現企業的“學習型組織”目標有百害而無一利。
其次，末位淘汰制的持續使用有可能對企業的總體績效造成損失，不僅因為幾年淘汰下來之后，留下的優秀員工之間的距離可能已經很小，如果繼續淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優秀的人才；而且更為嚴重的是，每一個在團隊中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產生了共識和集體記憶(collective memory)：即當團隊出現什么方面的問題時應該找誰解決，大家都心中有數。如果其中的團隊成員不斷被淘汰，那么他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個團隊部分記憶的缺失。
第三，采用末位淘汰制有可能使員工產生不公平感。因為績效考核注重的常常是結果而不是過程，那些被分配到不容易產生結果的項目中，或者合作氣氛不良的團隊中工作的個體就可能面臨被淘汰的威脅。在以團隊為基本組織架構的企業中，個人的績效往往受到他人工作進度的牽制，由于團隊的不爭而導致個體成員的淘汰，勢必會有不公平感的產生。而對評價制度的不公平感則可能導致員工一系列的負面情緒、態度和行為，從恐懼、沮喪、士氣低落到憤怒甚至悲哀；從不情愿做與自己績效沒有直接關系的“閑事”(比如組織公民行為)，到不愿幫助同事達成目標甚至故意在同事的目標達成的過程中設置障礙。
最后，末位淘汰制的長期使用有可能使企業失去10%最優秀的員工。在強烈競爭氛圍下，可能導致優秀員工的身心疲憊，從而產生辭職的念頭。此外，目睹績效考核末端10%的團隊成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團隊的“活寶”和“黏膠”，那么他們走了之后，整個團隊的氣氛不再，績效優秀的員工也可能感受到無趣和不適，而產生走人的想法。
| 
