擺脫救火者的角色

　　本刊記者 鐘孟光 王春梅

　　多數HR經理在員工與公司利益的平衡之中苦惱，其實，很多利益沖突是可以避免的。

　　愛立信大中華區人力資源總監張遠志認為，公司和員工利益沖突固然不能避免，但如果HR的工作到位，利益分歧是可以減少的，完全可以擺脫經常扮演平衡者的角色這個困境。

　　完善的制度管理規范

　　管理制度的規范，是勞資關系和諧的一個重要基礎。張遠志的體會是，公司內部是否有一個統一的流程與規范，每一個員工對流程與規范的認同度，都直接影響著員工與公司利益的摩擦頻率。

　　“要讓政策成為醞釀企業文化的基礎。最有效、最核心的企業文化的出發點是公司制定什么樣的政策、用人觀是什么，在此過程中形成一種體系，這種體系醞釀了一種語言，所有員工如果都能融入到這個體系中，說同一種語言，能夠對這種文化有一種認同，很多事情就比較好辦了。”張遠志舉例說，薪酬是二者沖突最激烈的，但愛立信的薪酬哲學貫徹了內部公平、外部

　　深圳市賽百諾基因技術有限公司人力資源經理廖雄華則認為，一切依法而為，按管理規定辦事，即可避免卷入頻繁的利益沖突中。而如果缺乏相應的管理制度，HR就無法運用合理的工具去游說高管與員工，使自己陷入被動。

　　此外，廖雄華建議，“HR要注意高管在HR方面的盲點，給予及時的反饋與提醒，”他解釋說，“盡管現代企業的高管越來越重視HR，但往往他們日常的主要精力放在產品開發與營銷層面，他們對HR及勞動法規知識的了解是有限的。這種情況下就要求HR真正發揮專家的角色，而不是簡單地認為，高管是故意不這樣辦或是以為即使自己提出了建議，高管也不一定接受。而如果高管作出違背HR管理原則的決策，HR就應該直面這些問題，這是HR的責任。唯有如此，才能將很多沖突消滅在萌芽狀態。”

　　剛從日資企業離職的孫琳對此體會頗深，“歐美企業規章制度嚴謹規范，薪酬福利也不錯且不乏人情味，公司對HR的要求是遵紀守法、公平辦事，棘手的問題比較少。國內企業則多數缺乏完善的管理制度，HR經常被迫地扮演一個利益沖突的救火隊員。”

　　勿與員工爭利

　　能否合法、合情、合理地協調員工與公司的利益沖突，不僅與企業文化的影響息息相關，也與高管人員的管理風格、對人力資源的重視程度密不可分。“如果高管能從員工利益為本的角度考慮問題，HR解決這些利益沖突就會非常順手。反之，如果高管喜歡計較、不夠大氣，就會給HR帶來很大的麻煩。” 深圳某基金公司資深人力資源經理張茜說。

　　她舉例說，2005年初，公司承諾對2004年服務的員工一些福利，這些福利將以額外收入的形式發放。半年后，兌現承諾的時間到了，一些已經離職的員工是否仍然發放這些福利成為公司高管思考的一個問題。

　　“當時，我強烈建議發放，一方面公司的投入并不高，但卻可以得到這些已離職雇員對公司的高度認同。畢竟，即使他們已經離開公司，仍然還是公司的潛在雇員。”張茜說，她的建議得到了總經理的支持，而公司的這一舉措也的確贏得了那些離職員工的肯定。“他們都仍然保留對公司的感情，有的成為公司的客戶，有的則成為公司的朋友。”

　　張茜認為，勿與員工爭利要求公司用一種聯系的眼光去看問題，不能計較眼前的一些蠅頭小利，而是要用發展的眼光衡量公司與員工的利益沖突。如果做到了這一點，所謂的利益沖突就不會變得那么尖銳。“這盡管與高管人員的風格有關，但HR在企業文化的引導上也不是無可作為的。”

　　深圳某知名地產公司HR經理王民總結說，HR需要協調利益的頻率與一個企業的文化有重要關系。“這取決于幾點：1、企業領導人是喜歡用“陽謀”管理企業，還是用“陰謀”管理企業？2、公司文化是否積極、健康、向上？是否真正提倡團隊合作？3、公司各類制度的科學性、規范性、公平合理性？4、各類溝通渠道是否有效、暢通？”

　　構建心理契約

　　張茜的有所作為是指HR在構建心理契約方面的努力。“在多數情況下，員工與公司的利益沖突都是心理契約缺失的一種表現，HR必須在日常的工作中，注意合理引導，構建一個公平的環境，讓員工放心地認為，公司并不會和員工斤斤計較得失，自己的付出必然會得到公司給予的合理回報。”

　　愛立信大中華區人力資源總監張遠志對此非常認同，愛立信與員工簽訂的都是無固定期限合同。僅僅依靠紙面上的合同來維持員工和公司的關系是不夠的，心理契約才是維持和諧勞資關系的重要紐帶。張遠志說，企業給員工一個發展和培訓的空間、相應的決策權力，希望員工通過這些機會能成長起來為企業多做貢獻，而員工通過自己的努力都會獲得合理的薪酬回報。這些觀點不只停留在紙面上，也形成了一種文化，讓每一個在愛立信工作的員工都放心地工作。

　　構建開放式的溝通平臺

　　公司和員工利益的沖突在很大程度上緣于雙方對信息掌握的不對稱所帶來的誤解、疑慮造成的。要改變這種信息的不對稱，要求公司擁有一個開放式的溝通平臺，和諧“勞資關系”的核心在于“勞”與“資” 的良好溝通。如愛立信就有著良好的員工溝通體系：

　　IPM——愛立信公司的績效管理體系同時還是一個經理與員工的溝通工具，每年以IPM(個人績效管理)為起點，使經理很好地了解員工的需求、想法和建議，鼓勵員工與經理坦誠、平等地對話。

　　Dialogue——愛立信公司每年都會委托第三方公司在全公司范圍內進行 “Dialogue(對話)”的員工滿意度調查。調查圍繞個人發展、溝通、激勵機制、薪酬福利等方面設定問題，員工匿名回答，由第三方將答案分類總結后發送給各層經理人員。經理根據調查結果制定改進方案，并將調查結果和改進方案與員工分享。由于調查由第三方以匿名方式進行，員工可以把真實的想法呈現給公司的管理層，通過薄弱環節的改進提高員工滿意度。

　　Suggestion Box——公司在內部網的首頁顯著位置設定Suggestion Box (建議郵件箱)。員工可以匿名郵件形式對公司任何方面提出問題、建議或投訴，并點名由哪一位高級管理人員(副總裁以上)予以回答。公司向員工承諾有問必答，并將回答公布于網上。

　　此外，愛立信還設立了Internal Communications(員工溝通)部門，專門負責員工的內部溝通交流活動；在電子郵箱“We Share”(我們分享)中隨時隨地發布公司內部消息，讓每一個員工都能及時有效掌握第一手資料；每月發布的網絡節目“總裁十分鐘”，由總裁親自回答員工關心的問題……

　　“我們讓勞與資在這個平臺上充分溝通，徹底改變信息不對稱的困境，同時也改變了員工的弱勢地位，大膽地在這個平臺上表達自己的利益訴求，進而在這個平臺上尋找到利益的結合點。”張遠志說。