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本刊記者 胡可 王春梅
涉及金錢與物質(zhì)的沖突往往成為員工與公司利益分歧的重點所在。作為平衡二者利益關(guān)系的HR，不是僅僅具備專業(yè)上的技能就能輕易處理兩者的沖突。
深圳某基金公司資深人力資源總監(jiān)的張茜曾在一家民營企業(yè)遭遇過失敗的經(jīng)歷。該公
司實行績效考核結(jié)果與年終獎金分配掛鉤，有些高管采取了對關(guān)鍵崗位、核心員工進(jìn)行保護(hù)的形式。這使得行政后勤等服務(wù)性部門就感到不公平，因為即使他們的工作指標(biāo)完成得非常出色、也很及時，但在公司內(nèi)部的歧視性保護(hù)下，他們也得不到“優(yōu)”，從而直接影響到他們的利益分配。
這種按崗位平衡優(yōu)劣的非制度性辦法，使張茜處于尷尬的兩難境地。如何維護(hù)這些弱勢部門員工的利益？在努力嘗試對這些考核辦法的改革最終都?xì)w于失敗后，HR總監(jiān)成為沒有人敢再接任的崗位。
“平衡員工與公司利益沖突的工作，我每天都在處理。HR的戰(zhàn)略角色、組織協(xié)調(diào)等問題，對我而言還比較遙遠(yuǎn)。”這是日本某知名的電氣公司原人力資源總監(jiān)孫琳在接受本刊記者專訪時的第一句話。孫琳的體會得到了不少HR經(jīng)理的認(rèn)同。
利益分歧為哪般？
TCL工業(yè)研究院HR經(jīng)理龔新萍認(rèn)為，員工和公司利益的沖突，多數(shù)與金錢和物質(zhì)的因素相關(guān)，其中不外乎工資、獎金、福利、考核、機會、尊重、保險、晉升、工作條件、工作氣氛等，這些要素既是員工極其關(guān)注的，也同時是公司直接或間接的人工成本。
深圳市某生物技術(shù)有限公司HR經(jīng)理吳君所在的是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，她認(rèn)為，如果公司面臨經(jīng)濟(jì)壓力，也會與員工計較蠅頭小利。譬如，老板希望員工多加班，而且是不給加班費的加班，員工卻只盼早點回家。這時就不免形成公司與員工的利益沖突。
這樣的情況外資公司也不能幸免。日本某電氣公司的一位前HR課長張平回憶說，該公司就要求在公司的一切經(jīng)營活動中體現(xiàn)用最少的付出獲得最大回報的傾向性。比如，公司企圖用最少的薪酬福利吸引最優(yōu)秀的員工、希望員工不斷提高自身能力以適應(yīng)公司發(fā)展、期望員工全心工作而不能在工作時間思考或從事私人事情、員工應(yīng)接受公司的管理制度和工作方式等等。
而作為員工，希望公司提供優(yōu)厚待遇、良好的發(fā)展空間、多元化豐富的福利、彈性工作時間、人性化管理、良好的人際關(guān)系、提升個人價值的培訓(xùn)、公司的認(rèn)可與激勵等等。雙方不同的需求使他們之間難免存在著利益上的摩擦。
在金錢和物質(zhì)上的利益分歧嚴(yán)重時，還常常會導(dǎo)致員工與公司對簿公堂的狀況，特別是一些涉及到《勞動法》的利益沖突。深圳某移動通信設(shè)備有限公司人力資源總監(jiān)鄭文在以前經(jīng)歷過的一家企業(yè)就曾遇到過這樣的處境：員工李紅自從到公司擔(dān)任銷售主管職務(wù)后，一直業(yè)績良好，公司對她的評價也很高。李紅懷孕后銷售業(yè)績有較大的下滑。
此時，公司認(rèn)為李紅已經(jīng)不適合當(dāng)時的工作，決定和她解除勞動合同。李紅便訴諸勞動仲裁，勞動仲裁委員會做出令李紅所在公司撤銷解除其勞動合同決定的裁定。李紅事件在公司內(nèi)引起較大反響，許多員工認(rèn)為公司太自私，因此不打算續(xù)簽合同。看著這么多公司培養(yǎng)出來的員工就要流失，管理層束手無策。
那么，員工與公司的利益真的只能是零和博弈、甚至要兩敗俱傷嗎？
零和博弈抑或雙贏？
“無論是公司還是員工，事實上都是理性的，HR是在一定的原則下(如公司企業(yè)文化和當(dāng)前形勢)，在固定的人力成本范圍內(nèi)，盡可能地考慮到大多數(shù)員工的利益，考慮的都是合法和一定程度上的公平，提出最優(yōu)化方案。”美國博意科技公司人力資源經(jīng)理吳玲認(rèn)為，公司利益和員工利益可以達(dá)到平衡。
盡管大多數(shù)HR經(jīng)理認(rèn)同吳玲的觀點，但要實現(xiàn)絕對的平衡似乎也是不現(xiàn)實的。深圳欣達(dá)技術(shù)有限公司HR總監(jiān)彭爽指出：首先，員工的需求是千差萬別的，不可能同時滿足所有人的需求；其次，人的欲望是無止境的，員工缺少衡量自己付出與獲得價值的標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生不平衡的心態(tài)；再次，資源是有限的，員工利益的增加直接導(dǎo)致成本的增加。因此，“我個人認(rèn)為在公司可承受的范圍內(nèi)為員工提供比較滿意的福利和工作環(huán)境，也就是說做到相對平衡就不錯了。”
對此，日本某電氣公司前HR課長張平也表示認(rèn)同：“公司與員工之間的利益只能維持一種暫時的、相對的平衡，而無法獲得長期的、絕對的平衡。”比如，該公司曾決定辭退一名未婚懷孕員工，HR在無法改變公司決定的前提下，只能改為將該員工的損失降至最低從而求得雙方利益的妥協(xié)和相對平衡。
也就是說，很多時候，員工與公司之間往往處在一種動態(tài)的相對平衡之中。一個新員工加入到期盼已久的理想公司，非常努力工作，效率很高，但公司可能會對新員工技能不滿。隨著員工自身技能不斷提升，同時也逐漸發(fā)現(xiàn)公司管理需要改善的地方，便開始出現(xiàn)不滿意目前的薪酬或崗位等現(xiàn)象，這時公司和員工利益之間的平衡也被打破。
如果公司對員工表現(xiàn)滿意，可通過加薪、晉升的方式滿足員工這方面的利益。這時，兩者之間的利益便又取得暫時的平衡。但即使要實現(xiàn)這種相對的動態(tài)平衡，也對現(xiàn)實中的HR們提出了巨大的挑戰(zhàn)。
HR：艱難的平衡者
2005年9月，龔新萍曾處理過一個剛畢業(yè)的研究生因違反公司紀(jì)律被公司降薪降職并予以公示處理的事件。面對這個從小養(yǎng)成養(yǎng)尊處優(yōu)、脾氣無法無天的新畢業(yè)員工，是嚴(yán)格按照公司決定處理，還是在具體執(zhí)行細(xì)節(jié)上做出一定游刃度呢？前者可能會給該員工帶來嚴(yán)重打擊，而公司并不會從中獲益；后者則可能會讓該位員工因感動而更加積極工作。這時，絕對需要CHO有良好的判斷力和處理問題的藝術(shù)性。
在處理員工利益問題時，HR難免要進(jìn)行很多人情、事理、法規(guī)的決斷，這也就難免會涉及到“合理”還是“合法”的問題。“HR專業(yè)出身的人多半會按規(guī)章處理問題，而利益的協(xié)調(diào)往往是需要講求藝術(shù)性的，一味地按原則性處理并不妥當(dāng)。”TCL工業(yè)研究院HR經(jīng)理龔新萍指出。
同時，問題的解決，“也要看CHO自身的信譽度和能量、以及CHO在一個組織機構(gòu)中是不是有地位。”愛立信大中華區(qū)人力資源總監(jiān)張遠(yuǎn)志補充說。在愛立信，有一個專門負(fù)責(zé)人力資源的副總裁，就作為一個核心管理團(tuán)隊的成員之一直接給總裁提建議，這對HR日常平衡員工與公司利益的工作提供了很大的支持作用。
但與此同時，HR不是公司的最高決策者，在平衡員工與公司利益的過程中，受到很多其他因素的影響。“這種利益的平衡與高管的風(fēng)格高度相關(guān)，”深圳某基金公司資深人力資源經(jīng)理張茜就指出。
另外，企業(yè)文化和制度的不完善也會導(dǎo)致CHO做起事來有心無力，而這往往才是難以實現(xiàn)雙贏最本質(zhì)的原因和難點所在。
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