HR全球

　　各個層級均存在白領(lǐng)犯罪

　　Workforce，2005年12月

　　倫理學(xué)和反對腐敗學(xué)專家認(rèn)為，白領(lǐng)犯罪等倫理問題不僅局限于公司的高層，它存在于公司的各個層級之中。與傳統(tǒng)觀點不同的是，在已出現(xiàn)的公司騙子中只有17%是年齡低于3

0歲的人，將近一半的人年齡超過40歲。公司騙子中有三分之一至少有3年工齡，有四分之一的人有超過10年的工齡。

　　專家指出，很多公司內(nèi)部存在非倫理的文化是由于一味追求短期效應(yīng)造成的。研究表示，四分之三的員工指出較低的士氣和玩世不恭的氛圍是導(dǎo)致倫理問題的主要原因。專家建議建立一個符合倫理的企業(yè)文化，內(nèi)容包括：高層管理者要建立倫理標(biāo)準(zhǔn)；實施倫理培訓(xùn)和發(fā)展項目；不僅要表揚(yáng)好的業(yè)績、更要獎賞好的行為；教導(dǎo)各個層級的經(jīng)理做到公正、公平。

　　Google CEO的黃金法則

　　Business 2.0 ，2005年12月

　　2001年，Eric Schmidt博士加盟Google擔(dān)任董事長兼CEO，Eric在采訪中回憶了他初進(jìn)公司時兩位創(chuàng)始人告訴他的規(guī)則：一個規(guī)則是“不作惡”(Don誸 be evil)，以此作為工作指導(dǎo)。Google堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎(chǔ)。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。

　　另一個法則是：70%的時間用于核心業(yè)務(wù)，20%時間用于關(guān)聯(lián)項目，剩下必須有10%的時間用于非相關(guān)的全新業(yè)務(wù)。Google一度將不同的項目置于不同的辦公室中，這樣如果在其中某間屋子待得過久，Eric就可以意識到自己沒有正確地分配時間。現(xiàn)在，Google設(shè)置人員專門管理這些，保證Eric確實做到70/20/10的時間分配法則。

　　真實工作場景測試候選人

　　Career Journal ，2006年1月18日

　　日益增多的雇主正在對全薪職位的候選人采用壓力式的“真實生活”(day-in-the-life)職位模擬測試。特別是一些高級職位的候選人需要花費一整天時間在辦公室中接收電話、郵件的狂轟爛炸，以及來自于供應(yīng)商或下屬的抱怨，而此時，該職位的上司正在據(jù)此判斷其是如何區(qū)分這些事情的先后順序、以及如何解決壓力的。

　　模擬測試方法可以讓招聘經(jīng)理看清候選人具體是如何完成任務(wù)的，幫助雇主判斷候選人的文化適應(yīng)性和一些“軟”技能，如預(yù)見能力和訓(xùn)練下屬的能力。該方法也有利于候選人更好地了解他們在所申請的工作職位上是否能快樂工作。盡管該方法頗耗費時間和金錢，但雇主們還是認(rèn)為它所帶來的收益遠(yuǎn)超過這一不足。

　　第17屆年度企業(yè)倫理獎

　　Business Ethics ，2005年秋季刊

　　Business Ethics雜志根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)評選出4家在社會責(zé)任領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)：1、必須是該行業(yè)的領(lǐng)先者，并遵循倫理道德規(guī)范；2、履行社會責(zé)任活動，并將這種信念根植到企業(yè)內(nèi)部；3、在國內(nèi)和國際舞臺上有重要影響；4、至少在社會職責(zé)的一個領(lǐng)域中表現(xiàn)杰出；5、近期面臨過挑戰(zhàn)，并通過正直和誠信的方法克服該挑戰(zhàn)；6、一直表現(xiàn)出健康盈利性等。

　　獲獎的4家企業(yè)有2家分別是：Intel獲CSR(客戶服務(wù)代表)管理獎，表彰其在領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)社會責(zé)任方面的杰出表現(xiàn)。New Leaf Paper公司獲得“環(huán)境卓越獎”。它在造紙過程中充分關(guān)注環(huán)境保護(hù)，從1998年開始在生產(chǎn)過程中注重節(jié)約樹木，到目前為止已節(jié)約了將近700000棵樹。

　　與業(yè)務(wù)模式相符的員工發(fā)展計劃

　　HR，2006年1月

　　Kyphon醫(yī)療公司的挑戰(zhàn)是需要員工既專業(yè)又具備寬泛的技能。Kyphon HR副總裁Steve Ham評估了公司所有的培訓(xùn)項目，要求副總裁們評估自己的下屬并鑒別1年及3年期的培訓(xùn)缺口。在Kyphon，銷售員的培訓(xùn)有一套綜合完整的方法——導(dǎo)師、課堂指導(dǎo)和現(xiàn)場實練。這些銷售員均具備醫(yī)療器械和藥物學(xué)銷售經(jīng)驗，并接受了相關(guān)藥物和器械的考試，再接受2周密集的課堂培訓(xùn)。最后他們與督導(dǎo)一起出差數(shù)周，直到能獨自承擔(dān)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的工作任務(wù)。

　　每個月，經(jīng)理會視察他們的區(qū)域，并給出反饋。在不同的空閑段，這些銷售員還要返回公司進(jìn)行有關(guān)管理和高級銷售的課堂培訓(xùn)。公司試圖將這種良好的培訓(xùn)效果推及到全體員工。

　　2006年最適宜工作的100家公司近況

　　《財富》，2005年1月23日

　　鑒于全球化的壓力，企業(yè)要為員工提供較好的薪酬福利變得越來越難。2001年，有33家公司給員工提供全額健康保健費用，現(xiàn)在只剩下14家。養(yǎng)老金也一樣：過去3年，為新員工繳納固定養(yǎng)老金的公司從40家降到27家。

　　在吸引優(yōu)秀雇員方面，《財富》評選出的這100家最適宜工作的公司在對待員工方面有很多可資借鑒的地方：要獲得員工的好感有時并不需要昂貴的成本。1999年的名單中只有18家公司可以遠(yuǎn)程辦公，而今年已上升為79家。有81家公司提供扁平化工作時間，即每周4天、每天工作10小時，周五、六、日休息，在1999年只有25家公司這樣做。當(dāng)感到自己的工作優(yōu)秀和正確時，雇員們會獲得較高的滿意度，愿意奉獻(xiàn)于雇主。

　　從逆境中走來的朱蒂·史密斯(Judy Smith)

　　Business Leader ，2006年1月

　　強(qiáng)大的企業(yè)家精神不是形成于教育質(zhì)量和工作背景，而是生活經(jīng)驗和平時的教訓(xùn)，這一點在北卡羅來納州Smith圖章(Smith Seal of N.C.)公司總裁朱蒂·史密斯身上得到驗證。

　　1986年，史密斯夫婦買下Smith圖章公司后，Judy被查出患有乳腺癌并做了切除手術(shù)。1993年丈夫因中風(fēng)而突然去世，面對員工的恐慌和傳言，Judy意識到自己必須讓這家有著眾多競爭對手的年輕公司繼續(xù)存活下去。為此，Judy必須克服羞澀、害怕在公眾場所發(fā)言的心理，而成為一位老板和領(lǐng)導(dǎo)者，而這時又傳來母親去世的消息。但最終Judy應(yīng)付了這一切，包括競爭對手的收購。現(xiàn)在，公司從1986年的年收入100萬發(fā)展到2005年的450萬。其行政總監(jiān)對Judy的評價是：直率、有力量、有決心。

　　繼任管理如何開展

　　Workforce ，2006年1月

　　過去幾年，很多大公司都對繼任計劃潦草行事。最近《哈佛商業(yè)評論》上一篇論文的作者對20位大公司CEO進(jìn)行的調(diào)查顯示，其中有將近一半的公司沒有對副總裁及其以上職位制定繼任計劃。

　　專家認(rèn)為，繼任計劃應(yīng)該由高層推進(jìn)。另一個關(guān)鍵點是，它應(yīng)該是一套與公司的整體全局戰(zhàn)略緊密相連的程序。在繼任計劃管理和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面采取的任何即興應(yīng)付的方法，其價值都很小。第三，如果公司想要將繼任計劃推進(jìn)到中層管理層，則需要一整套完備的有關(guān)公司內(nèi)部人員狀況的計算機(jī)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)。第四，有關(guān)繼任計劃所進(jìn)行的討論要公正，因為經(jīng)理們在分享彼此坦率的觀點時建立了信任，這種人才面談的討論培育了良好的團(tuán)隊工作氛圍。

　　幫助下屬實現(xiàn)行為的改變

　　Leader to Leader，冬季版(第39期)

　　領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要組成部分是培訓(xùn)，通過培養(yǎng)下屬去面對困難，優(yōu)秀的教練可以實現(xiàn)下屬的行為改變。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意以下6個問題：

　　1. 有必要向下屬傳達(dá)清晰的信息，即只有你自己才能使自己變得更好。還要確保下屬為實現(xiàn)目標(biāo)所做的變化是發(fā)自其內(nèi)心。2. 應(yīng)提醒目標(biāo)實施者，當(dāng)發(fā)現(xiàn)時間超出預(yù)期時，也不應(yīng)輕易放棄。3. 一開始就讓下屬清晰明白將要面對的困難和付出的代價將有助于目標(biāo)的實現(xiàn)。4. 領(lǐng)導(dǎo)者還要注意不要讓目標(biāo)實施者因公司所發(fā)生的其它事件而分心。5. 當(dāng)實現(xiàn)目標(biāo)時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)及時給予相應(yīng)的報酬或獎勵。6. 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)認(rèn)識到，領(lǐng)導(dǎo)力是一種過程，因此在目標(biāo)實現(xiàn)后，還要繼續(xù)保持行為改變的結(jié)果。

　　停止做計劃、開始做決斷

　　《哈佛商業(yè)評論》，2006年1月

　　很多執(zhí)行官都熱衷于制定戰(zhàn)略計劃，但不論投入多少時間和精力，結(jié)果戰(zhàn)略計劃都往往成為正確決斷的障礙，實際上戰(zhàn)略計劃對實際的戰(zhàn)略也影響甚小。戰(zhàn)略計劃往往失敗的原因有2點：一是它一般都是年度性計劃，二是它一般都聚焦于各個業(yè)務(wù)單元。

　　少數(shù)有預(yù)見性的公司已拋棄了按照