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要形成公司的文化，首先要考慮公司里有不同性格與個性的人，如果都相同了，就不能形成多元化與創新性。如果大家都去創新，誰來使公司穩健？都穩健也不可以，公司就不能創新發展；其次，因為個性的不同，公司應該提供交流的平臺。否則，當共性和個性沖突時，個性不能容納到共性中去，那么公司和部門就要反省了。
IBM有個笑話，說員工坐著飛機迷失了，問我們在哪里？同事說你在你的飛機里。然后
安全地著陸了。這里就喻指，在遇到危險的時候，在IBM中最安全。雖然只是個笑話，但說明了其企業文化是包容個性的。
人的個性一定要與崗位相聯系，熟練的技工不一定就適合做管理者。許多公司在招聘員工時，都要做心理學的測試，看他適合哪個崗位。如果個性與崗位不符合，就要根據員工的性格各方面特點來進行調整，因為人的個性基本是難以改變的，改變個性是在做無用功。
各部門的工作都有一定的風險，沒有什么事情是完全確定的，沒有人能預知未來。經理人在做用人決策時的風險最大。要將合適的人才配備在合適的位置上。人事決策要明確人事安排的本質、目的是什么，崗位的任務是什么、什么崗位用什么樣的人。要確定用什么樣的人，同時也要考察過去這個人的績效。
升遷、降級、調職、開除等人事決策都會影響到個人及組織的績效表現，如果用人不當，個人的缺點就會影響到整個團隊的表現，如果每個人都能適得其職，那么團隊的整體績效將會得到充分體現。
如果用的人不喜歡冒險，那么他工作起來就會缺少個性。一個組織要組織各種資源，而人就是其中最重要的資源。如果請錯一個人，再讓他出去，對雙方來講都是損失。對于人事決策的影響，員工和經理人會看到。如果用人不當，就會在員工中造成不良的影響。一旦把一個人放在一個位置上，就要相信他，讓他盡可能地去表現。
升遷應當重績效而非學歷、口碑、潛能。升遷，因為崗位不同，所以標準和目的不一樣，如果是生產類的企業，業務部門的績效更好考核；而人事部門考核起來比較復雜，就可能出現雖然口碑很差、人際關系很差，卻得到升遷的情況。第二、績效的評判很復雜，績效考核的標準不一樣。很多公司的360度考核，可能客戶、員工、同事、領導對一個人的考核的差距非常大，就比較復雜。第三、在中國這樣的國情下面，實施起來就更復雜，這涉及到一個古老的問題：用人為親還是用人為賢，這要看組織的落點和組織的環境。中國企業產生業績的行為有很多是非常不規范的，這時候用這個規則還要考慮其他的情況。中國的企業，在考慮用人的時候，要考慮企業的情況。
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