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葉生
人力資源書上經常會介紹這樣的觀點：
你有多大的能耐，我就給你多大的平臺！
相反，我們也會經常介紹這樣的觀點：
你有什么樣的平臺，就會有什么樣的人才！
這就是辯證法，任何事物都是有正反兩面，那一面是對的，關鍵看你站在那一個角度去理解！
企業在發展過程中肯定會遇到人才的缺乏問題，如何解決核心人才的滿足率，是任何一家企業要關注的頭等大事。
是先吸引人才后發展平臺呢？還是先發展平臺后吸引人才？
這兩種思路的側重點不一樣。
先吸引人才后發展平臺，它通過吸引人才來共同發展，優點是使企業和個人的共同利益在企業成長中培育起來，缺點是由于企業平臺較低，不能一步到位，吸引較優秀的人才。
先發展平臺后吸引人才，是強調企業一開始就高起高調，通過建立較高的平臺吸引高素質人才，優點是很快可以匯集到企業所需的核心人才，缺點是成本高，風險大。
這兩種做法企業可以根據不同階段、不同的目的進行操作，沒有那一種是最優的。
我們在給一家大型民營企業做人力資源戰略咨詢時，當作到公司營銷人力資源體系建設階段，該公司的營銷副總說出了他們的難處。
公司成立時間雖然才兩年，但公司在業務上并不存在問題，幾乎年增長率達到一百。現有的業務主要是公司高層帶來的業務，其它營銷人員總體比較弱，而該行業又是主要突出個人能力的營銷模式，靠現有的人力資源體系肯定是不行的，所以能否迅速吸引外面的優秀人才，同時快速提升現有的人才結構與倫素質是營銷人力資源體系的重點。
經過調研，我們摸清楚了他們營銷模式的獨特個性，用一般的“打法”是不能解決問題的根本所在。“人海戰術”或“街頭殲滅戰”對于他們是純粹的資源浪費。
他們的“國情”是需要許多能夠鎮守一方的將軍，而不僅僅是一批只懂沖鋒陷陣的士兵！
我們的結論是：
如何塑造將軍文化及驅動將軍的管理模式，是該公司營銷人力資源體系的核心！
他們原來的做法是：
為逐漸提升公司的人力資源素質，采用了以強協弱，以老帶新的做法。
這種做法出現了一些問題。讓一個能力很強的人配置一個能力很弱的人，那能力強的人心里肯定不平衡，他肯定會說公司還不如不給我配人。明明可以一個人拿的錢，還要分給公司給配置的兩個人，他心里肯定不愿意。
這就是體系本身存在的不合理的地方。
解決的方式只能是通過體系化的人力資源建立，迅速吸引一些將軍，讓他成為老板，同時通過結構優化來培養將軍的后備人才。
而現實情況是，公司的組織架構不允許有太多的將軍出現。
為什么？該公司現有的組織架構是直線職能制，按照管理層次分，最多只能有一個副總，兩個部門經理，其它都是業務員。正如我們所分析的，一般業務員在此行業起的作用只能是跑跑腿，實際業務的操作他們不具備能力，也就是將軍缺乏，兵太多。
但是他們以前根本沒意識到這點，而是想通過薪酬福利方案來改變這種現狀，希望通過加強激勵的方式來提高人員的積極性，從而改善人力資源現狀。這明顯是頭痛醫頭，腳痛醫腳的做法。
當你發現的問題不是問題時，你所解決的問題肯定不是問題！
公司的營銷體系是將多兵少，想通過激勵方案來解決人力資源體系根本不可能，根本問題不在于這個方案，而在于體系沒有建立起來，如果體系建立起來的話這些問題都迎刃而解，不需要花太多的時間。
我們建議的方案是：
建立將軍比兵多的營銷體系，以強勢的人力資源來打開市場。
那如何吸引這么多的將軍呢？
有什么樣的平臺，就會吸引到什么樣的人才！
拾建一個吸引優勢營銷人才的制度體系，是方案的重點。
第一步從該公司的片區劃分和組織架構調整著手。
第二步才是激勵體系，我們創新了一個“市場份額股權” 激勵方案。
第三步是客房管理體系的建立，我們又創新了“客戶共同持股”激勵方案。
這是一個從觀念，體系，方案全面創新的綜合方案，它解決了該公司營銷人力資源結構、激勵、公司風險防范等長期解決不了的困難。
咨詢是要實際解決問題的，來不得半點虛假。策劃給的是創意，咨詢給的是思路。
思路決定出路！
現在該公司人力資源已經進行正式實施階段，而營銷體系的建立使公司營業收入比去年同比增長120%！
公司、營銷人員、顧問三者滿意度大幅提高!
這是一個共贏的結局。
(供稿：經盛國際 作者為經盛管理咨詢(中國)公司總裁)
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