激發(fā)潛能式考核目標(biāo)的設(shè)置

　　葉生

　　戰(zhàn)略實(shí)施體系的搭建必須緊緊圍繞指標(biāo)體系以及資源配置兩條主線設(shè)置相應(yīng)的配套制度。

　　其核心是根據(jù)企業(yè)愿景以及戰(zhàn)略規(guī)劃階段性任務(wù)進(jìn)行年度目標(biāo)分解。

　　關(guān)于指標(biāo)如何設(shè)置以及如何層層分解是一個(gè)不斷討價(jià)還價(jià)的過程。因?yàn)槠渥罱K將落實(shí)崗位落實(shí)到人，涉及個(gè)人的考核指標(biāo)如何設(shè)置，又進(jìn)一步涉及到個(gè)人的績(jī)效薪酬等具體的利益問題。

　　反復(fù)的思想工作是在所難免的，并且考核指標(biāo)設(shè)置以及溝通的方式方法同樣重要。但無論是企業(yè)高層還是具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核的人力資源部門必須牢牢抓住不放的核心就是：

　　所有目標(biāo)的設(shè)置都必須有站在未來看現(xiàn)在的態(tài)度，而不是站在現(xiàn)在甚至站在過去看現(xiàn)在的態(tài)度，并且必須體現(xiàn)激發(fā)潛能的原則，輕易能夠達(dá)到的目標(biāo)就不是目標(biāo)。

　　愿景法則

　　考核目標(biāo)來源于戰(zhàn)略愿景，這是所有目標(biāo)得以分解的大前提。在幫助客戶建立戰(zhàn)略愿景的時(shí)候，我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)愿景必須定位在目前看來是高不可攀的位置，才能充分體現(xiàn)愿景領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值，同時(shí)在時(shí)間段安排以及速度控制上必須以趕超主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照，這樣才能激發(fā)企業(yè)從上到下的最大斗志。這一點(diǎn)得到了我們所有客戶的一致認(rèn)同，甚至有的企業(yè)家還在與我們討論的基點(diǎn)上根據(jù)市場(chǎng)變化的情況繼續(xù)提高指標(biāo)。在這里企業(yè)家的志在高遠(yuǎn)以及把握風(fēng)險(xiǎn)的魄力需要淋漓盡致地表現(xiàn)出來，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)家站在企業(yè)的最高點(diǎn)來看待問題，并以追求遠(yuǎn)大的理想為己任，而中高層也好，普通員工也好，總是無法象企業(yè)家一般超脫地看待為自身設(shè)置的指標(biāo)問題。誰都想輕輕松松達(dá)到目標(biāo)，完成考核，以最小的付出獲得應(yīng)得的利益。企業(yè)家也是人，他何嘗不是這樣想。但，是市場(chǎng)，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是企業(yè)的整體利益在鞭策著企業(yè)的前進(jìn)。我們常常講，在中國(guó)快步發(fā)展的時(shí)代，慢進(jìn)就是退步。

　　華立集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人汪力成也是認(rèn)為在保持一個(gè)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和它的核心競(jìng)爭(zhēng)能力過程中，很重要的一條就是采用目標(biāo)激勵(lì)，傳遞永不滿足的信號(hào)。1995年整個(gè)集團(tuán)的銷售收入和規(guī)模只有4個(gè)多億，可他們制定了到2000年要達(dá)到30億的目標(biāo)，許多人認(rèn)為不可能，但他們最后基本達(dá)到了。他認(rèn)為，分階段的目標(biāo)激勵(lì)是保持一個(gè)企業(yè)的源動(dòng)力和不斷地創(chuàng)新以及提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)非常重要的手段。在此基礎(chǔ)上，華立又提出了新的長(zhǎng)期目標(biāo)，正在通過實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新、資本運(yùn)作和國(guó)際化這三大戰(zhàn)略，努力使華立到2010年成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。他認(rèn)為作為企業(yè)的決策者和經(jīng)營(yíng)者要不斷地提出宏偉的目標(biāo)和分階段的目標(biāo)激勵(lì)方法，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)方式上和經(jīng)營(yíng)模式上要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，在不同時(shí)期都要培育不同特征的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能使企業(yè)在不斷變化了的條件和環(huán)境下保持健康的發(fā)展。

　　指標(biāo)分解

　　從企業(yè)文化的角度來看，將愿景分解到指標(biāo)體系的過程就是一個(gè)不斷澄清、達(dá)成共識(shí)、形成共同的核心價(jià)值觀的過程。

　　首先是要讓員工看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備將企業(yè)帶到哪里去，怎么去，讓他們看到未來發(fā)展的希望，激發(fā)其蓬勃向上的野心。

　　其次是要引導(dǎo)員工敢于進(jìn)行自我否定、自我超越，并且激發(fā)勇于挑戰(zhàn)自己極限的精神。

　　再次之是領(lǐng)導(dǎo)人必須牢牢堅(jiān)持自己的底線，必須要達(dá)到的指標(biāo)，毫不存在商量的余地。

　　士光敏夫在擔(dān)任日本東芝株式會(huì)社社長(zhǎng)時(shí)認(rèn)為：要尊重人就要應(yīng)委以重任，論證擔(dān)得起100公斤，就交給誰120公斤，從而激發(fā)人的創(chuàng)造力。他推行的“重?fù)?dān)子主義”的用人路線，使企業(yè)經(jīng)久不衰。

　　在與各部門討論考核指標(biāo)體系的時(shí)候，提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長(zhǎng)10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。

　　同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的，關(guān)鍵是怎么做的問題，誰來做的問題。論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的

　　在協(xié)助我們的客戶指定指標(biāo)體系的時(shí)候，我們提出了三個(gè)指導(dǎo)思想：伸一伸手踮一踮腳就拿得到的，不是目標(biāo)；使勁往上跳才能拿得到，是確保目標(biāo)；踩著凳子搬來梯子，可能拿得到的，也可能拿不到的，是奮斗目標(biāo)。并基于這樣的思想，在分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的時(shí)候，都設(shè)置了確保目標(biāo)以及奮斗目標(biāo)。這樣，既讓員工看到差距，同時(shí)也讓其基于自身能力有一個(gè)確保的安全基數(shù)。

　　強(qiáng)生(中國(guó))醫(yī)療器材有限公司對(duì)銷售人員設(shè)立了兩個(gè)銷售指標(biāo)——基本指標(biāo)和更高一點(diǎn)的指標(biāo)，對(duì)達(dá)到更高指標(biāo)的員工，有機(jī)會(huì)去巴黎、夏威夷等地旅游，除基本費(fèi)用全包外，還給予1萬元的旅游零花錢。

　　沒有壓力就沒有動(dòng)力。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。但是當(dāng)老板預(yù)期員工在接受挑戰(zhàn)性的工作會(huì)遇到阻力時(shí)，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是最恰當(dāng)不過的。對(duì)數(shù)量一定的目標(biāo)任務(wù)，衡量其完成的效果通常有3個(gè)指標(biāo)，即任務(wù)完成的質(zhì)量、時(shí)間和成本。從老板的角度看，必然要求任務(wù)完成的質(zhì)量最高，時(shí)間最短，成本最低；但從員工的內(nèi)心期望來看，則要求任務(wù)完成的質(zhì)量不要太苛刻，時(shí)間還要足夠?qū)捲＃�耗費(fèi)的成本也不能太受限制。這就造成了老板與員工一定程度上的分歧。合理的目標(biāo)設(shè)定要求，在任務(wù)完成的質(zhì)量、時(shí)間和成本3個(gè)要素中，老板最多決定其中的兩個(gè)因素，剩余一個(gè)因素條件要由員工說了算。

    (供稿：經(jīng)盛國(guó)際 作者為經(jīng)盛管理咨詢(中國(guó))公司總裁)