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葉生
很多向我們咨詢或者我們服務過的客戶都向我們抱怨辛辛苦苦培養的人才說走就走，關鍵崗位的人才流失嚴重，給企業造成了很大的損失，并處于很被動的狀態。因此，他們所能采取的措施就是嚴厲的制約機制，但事實上，每一個企業管理者都心中有數，嚴苛的制度解決不了一切。對離開的人才應采取什么樣的態度，同樣是一個矛盾的兩難。天平的一端是
忠誠度，天平的另一端是人才的搖籃，衡量的標準是培養出來的人才是否在其位謀其職，是否為了企業作出了對等的奉獻。企業家心中的這把秤，向哪里傾向多一點？
中國企業缺乏培養人才的價值積淀！
恐怕就目前的中國企業來說，聽到更多的是撕破臉皮、愛極而恨的企業與員工的分分離離的案例，太多了，令人無不感慨混亂的中國企業競爭環境，混亂的中國人力資源市場。在這背后，隱藏著企業與人才各自的投機、短視。企業追求錄用的人才必須在最少的時間內發揮最大的效應，而人才則追求企業在最短的時間內必須給予最大的利益；因此企業就難以為追求卓越而真正地站在一定的高度給予人才應有的培養創效的合理周期，而人才也缺乏足夠的自律或者平常心去培育對于企業的必要的忠誠度。于是，總是在經歷了一段合作的蜜月期之后，企業與人才總是要互相清算的。人才對于企業毫無眷戀之心，企業對于人才總要痛心給得太多，取得的回報太少！
這就是在目前的中國企業中極為普遍的現象。很多企業家的三步曲是：第一，來了就要發光發熱；第二，培養你是為快點出成績，是為了提前榨干你，免得你走了我被動；第三，你走了就不要再回來。
向通用學習，要有成為行業哈佛的氣度！
通用電氣號稱是“經理人搖籃”，“商界的西點軍校”，美國《財富500強》，能有超過三分之一的CEO都是從這家公司中走出，既是以其優秀的人才機制做基礎，也能反映其培養人才的高瞻遠矚，能夠把人才的培養超脫于追求單純的人力資本投入產出比，而是立足于人才培養的社會價值的高度來對待人才。這樣至少有三層意義：其一，通用電氣自信完全有能力吸引最優秀的人才，或者說經過通用電氣的培養，能夠成為最優秀的人才，顯示了通用電氣的強大企業文化優勢；其二，最優秀的人才為通用電氣所奉獻的能夠與通用電氣所給予其的培養能夠形成較好的平衡，是企業與人才的雙贏；其三，通用電氣所培養的人才無論基于何種原因離開通用電氣，都能因為通用電氣的培養而為整個社會奉獻更為精彩以及有意義的服務，這是通用電氣對于社會發展的貢獻，是其對于企業的社會存在價值的認知超越其對于企業的自身存在利益的結果。
中國企業，你是在為自己培養人才，還是在為社會培養人才？
我們一個加工業的咨詢客戶，八十年代末開始開始在江漸打天下，是國內最早開始該項加工的企業，是行業標準的參與制定者，培養了大批的該行業的各種人才。但由于主要競爭對手的“挖墻腳”行為，很多關鍵崗位的人才流失到主要競爭對手，客觀上削弱了自身競爭能力，增強了對手的實力。這家企業卻沒有把這種現象作為提升自身人力資源平臺建設的契機，而是寬容乃大，任由出入，可以離開，也可以回來。因此，在業界被成為行業的黃埔軍校。
我們也并不認同這種對于關鍵崗位人才流失無動于衷的做法，因為多年來企業的人力資源基本仍停留在行政人事管理的初級水平，員工多年來未得加薪，而培訓、晉升、激勵等等基本制度缺失。人才的流失正是側面的印證。
能夠象通用電氣一般既能夠為培養最優秀的人才創造最佳的空間平臺，又能夠有為社會培養最優秀人才的氣度，才能說中國企業的人力資源管理水平有了質的飛躍。
正如華為任正非所說：“華為不光是為自己培養人才，還在為社會培養人才，這些員工到社會上后，也是社會的財富。”
能夠成為行業人才黃埔軍校，是企業的光榮，它不僅僅代表企業在行業的地位，而且促進了行業整體人力資源結構的優化，從全局觀而言，是行業進步的要求。但這也是辯證的，如果企業開始是輸出人才，但在人才結構的優化上辦是輸血沒有造血，就是說企業本身并沒有形成一套可以吸引人才、培養人才和留住人才的機制，那企業可能就會因為失血而面臨死亡的危險。因此，永遠成為行業人才的黃埔軍校是企業的榮譽，但企業首先必需建立良性的造血功能！
(供稿：經盛國際 作者：經盛管理咨詢(中國)公司總裁)
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