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文/ 本刊記者 平常
說企業家是最苦惱的人，似乎并不危言聳聽。“幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。”但對企業家來說，似乎總有一些相似的苦惱，接班人問題就是之一。
接班人的選擇既關乎財富的傳承，也關乎事業的延續。因為賦予了多層使命，所以變
得格外沉重。因此，我們常常看到企業家一面竭力回避接班人的敏感話題，一面又不得不殫精竭慮，晝寐思服將權利棒交接給誰。“被這個問題折磨得都快要發瘋了！”不少企業家私下透露。
的確，直面無數因權利交接失誤而導致的慘烈悲劇，使企業家們沒有理由對這個問題掉以輕心。王安電腦曾經是全球紅極一時的品牌，其創始人王安曾被列為美國第五大富豪，成為華人世界的奇跡。然而，他欽定的接班人最后成了公司的掘墓人，將自己一手締造的企業帝國在不到6年的時間就推到破產的地步，類似的“敗家子”現象，沉浮于商業江湖的企業家見得實在太多了。
在考慮選誰來做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人確是繞不過去的問題。綜觀國內外，要么內生，包括宗親接替、從優秀員工中培養提拔等；要么引進，比如從外面聘請，或者由政府從別的地方調任等。
GE、沃爾瑪、寶潔等世界卓越的企業一直秉持接班人內生的傳統，而諸如IBM等同樣卓越的企業則不會拒絕象郭士納那樣的優秀外援。
在接班人的問題上，可以說沒有絕對的模式，無論內生的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業的巨艦平穩地航行，或起死回生，當然，也有可能觸向暗礁。
這樣看來，與“魚和熊掌不可兼得”不同，接班人內生抑或引進并非一個兩難選擇。從某種意義上來說，從內部選接班人可靠，還是從外部聘請高明穩妥，可能是一個偽命題。事實上，正如一位管理大師說的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來選接班人。”
企業要想成為“百年老店”，必須后繼有人，而且不僅僅是總裁的接班人，還需要一大批能征善戰的將帥。曾經轟轟烈烈的巨人集團，在極度擴張時，沒有人認為它的大廈會轉瞬塌陷。同樣，當不可一世的吳氏父子氣概沖天，高喊要將“三株”的紅旗插遍全中國每一個村落時，也沒有料想到有朝一日，檣櫓灰飛煙滅，明星企業的隕落，可能有無數個因素，如戰略失誤、危機應對不力、資金鏈斷裂等等，但是有一條是無容置辯的，就是后備管理層的斷裂。與其說這些企業是敗在戰略、資金，或其他上，不如說是敗在缺乏卓有成效的管理者上。如“三株”，隨著區域市場遍地開花，無法源源不斷輸送管理人員，到后來只好將開貨車的司機派到“前線”做主管。就好比一個新兵，還沒有經過訓練的就直接被推倒戰場一樣，結果只會成為炮灰。
管理者不是天生的，需要不斷地訓練。GE等“百年老店”之所以基業常青，在于他們有一套完善的接班人培養計劃，不僅是培養總裁，也包括各個管理崗位。
接班人計劃(successsion planning)，有稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發的過程。
育人制度的健全不但有賴于激勵機制，還表現在資金和預算的投入上。韋爾奇任通用電氣總裁以來，對公司進行大刀闊斧的改革。在改革的過程中，GE幾乎對所有的部門削減成本，卻對它的領導培訓中心加大投資。通用電氣目前每年用于培訓的預算，不包括各業務單位自己的投入在內，是10億美元。這就是為什么通用電氣會生產出如此之多的人才。
而國內企業，似乎很少有重視接班人計劃的。不僅如此，大多數企業或企業家對接班人的理解還停留在望文生義的概念上，狹義地把接班人理解為對一把手的接班。企業管理應是一個金字塔結構，只有從塔底到塔尖，每一層級都有勝任的管理者，企業才有可能從優秀到卓越。
把接班人計劃作為一項持之以恒的長線作業，源源不斷地再造管理者，然后，從好中選優，優中選杰出，然后確定接班人，繼往開來。若能如此，對企業家們來說，遴選接班人的事，或許不會再有那么令人苦惱了。
是否有完善的企業接班人計劃，是企業能否香火延續的命門，也是勝者與敗者之間的分野。
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