公司并購后人力資源整合對策初探(2)

　　(二)制定科學的人力資源整合對策

　　1.選擇科學的整合模式和程序

　　人力資源整合具有很強的實務性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。如圖1，美國通用電器資本服務公司(GE Capital)在過去進行的一系列成功的管理整合實踐中，總結出了一套整合的程序和模式，可供我們借鑒。

　　整合工作是一項系統性的工作，需要在開始前有一個通盤的考慮。該模式為我們提供了一個很好的思考模板，可以幫助我們更好地設計整合的程序，制定整合的計劃。當然，實際情況千差萬別，總會有這樣或那樣的特殊性，但無論如何，整合的基本階段、流程、要點卻是大同小異的。

　　2.盡早開始，制定周密的整合計劃

　　在為并購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日后的整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化并與自己企業的相比較。

　　盡管每一次整合都不盡相同，但有些事情是共通的，需要事先規劃。規劃的內容應包括：文化整合策略、溝通策略、企業主管的角色、總部人員的合并、關鍵人員的篩選、下崗分流計劃等。

　　很多企業制定了100天的整合計劃，列出整合第一階段的重大事項，這對進行并購整合的企業來說是一個很好的啟發。100天的時間進度表讓人對急務、挑戰及目標一目了然，也讓人感受到熱情和力量。同時，也敦促管理小組采取行動，避免因為情緒復雜和個人傾向性而使整個項目處于癱瘓狀態。計劃中標明進行整合的必要性、程序上所必需的步驟、關鍵人員的篩選方法、補償和福利的應急措施、溝通的方式等等。每一份計劃根據實際情況的不同而有所差異，但每一份計劃都必須保證整合過程與企業的業務遠景和戰略一致。同時計劃中還要列出項目的第一行動方案、任務分配情況、時機、重大事件等等。一個詳盡的100天整合計劃對整個整合過程是大有幫助的。

　　3.建立整合領導小組

　　交易完成后即進入了整合階段，在這個階段，雙方的管理層和員工之間很容易構筑敵意，即出現了一般所謂的界面問題。如果這個問題的處理過于草率，缺乏權威和適當的方法，很容易造成兩個企業的操作管理者“在桌面上爭吵不休、在私下里互不合作”，其結果必然是部門之間矛盾重重，整合陷入困境，并購的價值降低，甚至失敗。當然，這種問題的出現需要收購方的高層管理者具備有韌性的和啟發式的領導藝術，但無論如何，并購方單獨組建一個整合領導小組是十分必要的。

　　從成員構成上看，整合領導小組應由收購方選派的主持工作的管理人員、部分被并購企業員工以及從社會上聘請的人力資源管理方面的專家組成。該整合領導小組直接向并購方的最高管理層負責，負責人力資源整合管理的全部運作過程。具體職責包括：制定人力資源整合計劃、組織人力資源整合計劃的實施、溝通雙方信息并及時向并購方高層反饋、重大事件的處理等等。當人力資源整合管理全部完成以后，這一小組即宣告解散。

　　4.委派合適的主管人員

　　在人力資源整合的過程中，選派合適的主管人員也是成功的重要一環。事實上，并購企業對被并購企業實現有效控制的最直接、最可靠的辦法，也是從本企業選派既具有專業經營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業擔任主管。在人員素質上，要求被選派的人員具有較高管理素質，能取得各方面信任，而且精于溝通，懂得管理藝術。否則會給被并購企業的經營管理帶來許多不良后果，比如，溝通不暢、矛盾重重、企業原有人才流失、固定客戶關系減少等。

　　在跨行業并購的情況下，如果并購方對被并購企業的業務不很熟悉，并購方也可以考慮留用原企業主管，而通過各種報表及時掌握該組織的經營狀況，進行間接的控制。

　　要注意的是選派人員到目標企業作主管，不應在并購后立即實施，應有一個適應性過渡期。