薪酬方案設計中兼顧內外部公平的方法

　　楊 彥

　　保證內部公平和外部公平是企業中薪酬管理的一大原則。為了保證內部公平，一般要在企業內部進行崗位價值評估，即對各崗位在該企業的內部的相對價值進行評價，得到的結果是確定各崗位薪酬的重要參照；為了提升崗位薪酬水平的外部競爭能力，一般會進行外部薪酬調查，在確定崗位薪酬標準時參照外部薪酬水平。這樣就產生了一個問題，即在薪酬方

案設計中，如何在體現該崗位在企業的相對價值的同時又在市場上具有競爭力。

　　為了兼顧內部和外部公平，在薪酬設計中就需要將外部薪酬調查數據和內部崗位價值評估結果進行對接。

　　假設，某企業設計高管團隊的薪酬方案。其高管團隊包括總經理、副總經理A、副總經理B、副總經理C、總工程師、總經理助理A、總經理助理B。其中，三個副總經理的分工不同；根據崗位說明書，總經理助理A和B實際是項目總經理，分管兩個不同的項目。

　　該企業的內部崗位價值評估結果為：　　

　　表 1

　　說明：這里的崗位價值系數是根據崗位價值評估得分進行了同比處理，即以分值最低的崗位的分數為1，同比相除得到。

　　在外部薪酬調查時，市場上的標準崗位僅有四個，即總經理、副總經理、總工程師、項目總經理。這四個標準崗位和客戶的7個目標崗位不能完全對應。因此在內外部薪酬對接過程中，重點解決的問題即通過折算進行一致性轉化。

　　假設根據公司的薪酬策略，在參照外部薪酬數據時，高管團隊要參照市場的50分位值。外部薪酬調查數據為：

    表 2

　　在進行內部薪酬與外部薪酬數據對接時，有分別參照法和唯一參照法兩種方法。

　　方法一：分別參照法

　　使用分別參照法時，首先對7個高管崗位進行分類。分類結果為：

　　表 3

　　所謂的分別參照法，各個(類)崗位分別參照相應外部薪酬調查崗位的薪酬水平。

　　對于類型一的兩個崗位：

　　總經理、總工程師可以直接參照外部薪酬水平來確定該企業的崗位工資水平。根據表2，總經理和總工程師的薪酬水平分別為634626、499282。通過分別參照對應崗位的外部薪酬水平，這兩個崗位的薪酬實現了完全市場化，但過程中并未參照內部崗位價值評估的結果；而且，總經理和總工程師的內部公平對比并未體現。

　　對于類型二的三個崗位：

　　由于三個副總經理的崗位職責差異較大，在進行內外部薪酬對接時，可以以副總經理的市場薪酬水平為基礎，參照某企業三個副總經理內部崗位價值評估得分(分別為1.33 、 1.38 、 1.76)得到各副總經理的崗位工資標準。

　　以副總經理A為例，內外部薪酬對接后的崗位工資標準為

　　463404×3/( 1.33＋1.38＋1.76 )×1.33＝ 413643。

　　對于類型三的兩個崗位：

　　總經理助理A和總經理助理B兩個崗位的定位實際上均為項目總經理，因此同樣可以參照類型二的方法計算出外部薪酬水平。

　　如，總經理助理A的崗位工資標準為：

　　316446×2/( 1.06＋1.00)×1.06＝325,662

　　對接后各高管崗位的薪酬標準為：

　　表 4

　　方法二：唯一參照法

　　所謂唯一參照法，就是僅參照一個市場化程度較高崗位的外部薪酬數據，其他崗位的崗位工資標準均根據內部崗位價值評估結果進行折算。

　　以上案例中，如果使用唯一參照法，則可以根據總經理的外部薪酬水平，參照內部的崗位價值評估結果推算其他崗位薪酬水平。根據外部薪酬調查，總經理這一崗位的50分位市場薪酬水平為634626；根據內部崗位價值評估，得知七個高管崗位的崗位價值系數分別為：總經理3.58、副總經理A1.33 、副總經理B1.76 、副總經理C1.38 、總工程師1.99 、總經理助理A1.06 、總經理助理B1.00，因此可以計算出其他六個高管崗位的薪酬水平，見下表。

　　表 5

　　使用內部參照法，能很好地保證內部公平；但是由于只有總經理參照了外部薪酬數據，其他崗位與外部并未形成對接，因此使用此法形成的其他崗位的薪酬水平市場化程度并不高。

　　以上兩種方法，均兼顧了內部公平與外部公平，實現了一定程度上外部薪酬數據和崗位價值的對接。但是又有以下不同點：

　　表 6

　　因此企業在薪酬設計過程中，選擇哪種方法實現內部和外部薪酬的對接，首先需要考慮以下問題：

　　1.兩者比較而言，企業是更為關注市場化程度還是關注崗位價值？

　　2.對于薪酬水平，企業是關注所有崗位的市場化還是部分崗位的市場化？

　　3.在外部薪酬調查過程中，和企業需求的崗位相比，有哪些是可以獲得的，有哪些是無法獲得的？

　　如果企業能夠比較清晰地回答以上問題，那么在選擇內部和外部薪酬的對接方法時，就可以在本文提供的兩種思路的基礎上進行相應的變通，從技術上盡量保證薪酬的內部公平和外部公平。

　　(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問）