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“一年之計， 莫如春谷；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人。”中國悠悠五千年的燦爛文化中，閃耀著古人杰出的智慧，至今依舊光芒四射。而在當代，優秀企業幾乎都建立了完善的人才選拔及培養系統。比如GE通過年度C類會議進行人才篩選，并已成為一個名符其實的“造人工廠”；IBM有她的“長板凳”計劃，HP中國也在近兩年內啟動了“獅子”計劃，等等。這些都是企業為了創建一個長盛不衰的百年老店，采取的未雨綢繆之計。
為建設神州數碼的基業常青之路，2004年神州數碼總裁郭為提出以“完善目標導向的創新激勵機制”的“D”計劃，它是公司持久發展戰略的重要保障。“D”計劃通過文化熏陶、工薪改革、培訓以及干部培養等多種保障及激勵措施，使公司員工持續的保持積極向上的勁頭，讓優秀的人才能夠脫穎而出。為此，神州數碼在人力資源管理上自主發展創新，充分包容合作，開創了一條人才選、用、育、留、記的全方位管理之路。經過去年一年的實踐，我們已經初步建立了人才脫穎而出的選拔及考評機制，在2004財年序曲響過之后，神州數碼人力資源又拉開了2005優才發展、專業職位管理的帷幕。
凡是看過電視劇《漢武大帝》的人，不僅為劉徹的雄才大略所折服，更為他的用人觀拍案叫絕。
在冷兵器時代，戰馬、弓箭、利刀都是戰爭取得勝利的重要條件，但是優秀的人才同樣是戰爭能否取勝的關鍵因素。在漢武時期，有兩個彪炳史冊的將軍，一個是衛青，一個是霍去病。兩人在擊討匈奴中戰績顯赫，鞏固了漢武王朝的江山。但是衛青剛開始只不過是一個騎奴，霍去病成為將軍才二十歲。對衛青和霍去病兩人的重用說明了劉徹重視人才的破格提拔和培養。在等級森嚴的封建社會，奴隸社會地位極低，想進入上層社會簡直就是奢望。而劉徹卻不管衛青的社會地位，唯才是舉，大膽重用衛青。這不得不令人佩服。霍去病年齡雖小，但具備大將之才，就果斷啟用不受祖制制約。
其實，在漫長的人類歷史長河中，凡是有所作為的皇帝，基本上都是因為重用優秀的人才，反之，則國破人亡，江山不保。康熙提出“江山是天下人的江山”，單靠滿人是無法坐穩的。于是在康熙時代就出現了在平三藩時重用漢人周培公，收復臺灣時把漢人姚啟生從喂馬的地方提升到福建總督的位置上，負責臺灣收復。雍正啟用奴才年羹堯。但是到晚清時期，喪權辱國，我們不能講與他們不重視人才有關。維新變法人士遭殺戮。甲午戰爭一敗涂地，國門被強國打開。李鴻章用陸軍的丁汝昌當北洋艦隊的提督(相當于艦隊司令)，就因為兩人都是安徽人，而讓從英國海軍學院畢業的優秀人才——鄧世昌到漳州當縣令，結果使北洋艦隊遭滅頂之災。
歷史發展如此，企業取勝之道也如此。GE前總裁杰克韋爾奇在短短的20年間，使GE的市值增長30多倍，榮膺“世界第一CEO”美譽，其實完全得利于他對優秀人才的選拔和培養。韋爾奇每年在世界各地分公司之間穿梭，其主要目的就是不斷地發現和培養優秀的人才，他經常掛在嘴上的一句話是“你遇到的每一個人都是一場面試”。為了選拔到優秀的人才，韋爾奇發明了GE的人才評估方法——“活力曲線”，運用這條曲線可以區分出哪些人是最優秀的20%，那些人是合格的70%，哪些人是屬于最差的10%。正是優秀的人才使GE公司在激烈的市場競爭中保持基業長青。
神州數碼也非常重視優才的選拔和培養工作。總裁兼CEO郭為曾經說到:“員工的成長是我最高興的一件事情。作為神州數碼來講，如何能建立一個使優秀人才脫穎而出的機制，這是我們一直在思考的問題，因為市場的競爭實際上就是人才的競爭。人才的競爭不是說你把別人的優秀人才挖了，而是說你自己要產生創造人的機制。就是說像一個人一樣，你不能靠輸血來活著，你必須要有自己的造血功能。”
基于以上用人理念，從2004年起，神州數碼正式啟動了公司的“優才計劃”，其目的就是要再造企業的造血功能，選拔和培養大批優秀的人才，實現企業的長遠發展，因此，優才選拔和培養的工作對公司的長遠發展具有戰略性的重要意義。
建立優秀人才的選拔標準
什么是優才？選拔優才的標準是什么？經過我們多年的探索，總結出了神州數碼優才的評價模型(見下圖)。神州數碼的優才應該是在價值觀、KPI業績、業務規劃及執行能力、班子建設及帶隊伍等方面表現都非常優秀的人才。
價值觀(是否認同公司的文化及做事方式？)
企業的根本是戰略，而戰略的根本是企業文化。沒有企業文化，再好的戰略也難于見效。因此，以價值觀為核心的企業文化是衡量優才最重要的標準，是我們特別強調的“德”。我們需要“德才兼備”的人，更強調“以德為先”。
神州數碼的核心價值觀也是我們共同的信念，即企業家精神、成就客戶、信守承諾、求實進取和開放合作，是我們今年D計劃重點推動的內容之一。實踐證明，很多看似優秀的人才，因為不認同公司的價值觀，認為自己可以超脫于價值觀，不受其約束，到頭來只有被無情地淘汰。
KPI業績(做得結果如何？)
KPI業績是衡量優才的第一標準，這里的KPI是指每個人在年初與公司簽定的業績合同或考核表的內容。對此，可能有人持不同看法，他們認為每個人承擔的工作內容不一樣，有的繁重，有的輕松，有的復雜、有的簡單，彼此之間無法比較，怎么能說KPI業績好就一定是優秀的人才呢？其實，以上的差異應該在年初簽定KPI合同時就考慮過了，比如一個做集成銷售的SALES，KPI銷售額是500萬，而一個做分銷的SALES銷售任務可能是1000萬，這兩個任務已經充分體現了不同業務模式、難易程度對員工要求的差異。
KPI業績還體現了神州數碼“說到做到”的企業文化，體現了神州數碼交付成果的能力及執行力。因此，是衡量優才的第一標準。
班子建設及帶隊伍能力(能不能帶人做？)
管理三要素是柳傳志先生管理智慧的結晶，其核心是班子建設。《從優秀到卓越》一書的研究成果也證明了柳傳志先生管理思想的高明，該書的研究團隊用了大量的資料研究“到底是先選正確的人，還是先選正確的事？”，結果表明“先選正確的人”比“先選正確的事”更重要！
作為一個團隊的帶頭人，能否做到知人善任，通過有效的決策、溝通、反饋及處理沖突，搭建一個高績效的班子；通過授權、溝通、激勵等手段，不斷提升下屬的能力，營造一個和諧的、有執行力的團隊。
業務規劃及執行能力(能不能做？)
“管理之父”彼得杜拉克說“做正確的事遠比把事做正確重要”，因此，作為管理者，首先需要具備系統的業務規劃及思考能力，能夠有效地收集信息及運用各種工具把業務講清楚；其次，在執行過程中，能否有效地組織資源，通過計劃、協調、溝通、解決問題，最終達成目標，這是業務的執行能力。
除了以上四個衡量標準外，“適不適合做？”也是選拔人才時需要考慮的問題。為此，我們引進了一套職業生涯診斷系統——PDP(天賦特質診斷系統)，目的是幫助員工更好地認識自我，發展自我。完成該測試也很簡單，只需要10分鐘。但測試結果能說明很多問題，比如天生的優勢、工作中調整的狀態、別人眼中的自己等。
從2005年開始，我們已逐步在干部考評中引入PDP測評，目的是幫助公司把合適的人用在合適的崗位上，充分發揮每個人的優勢，創造更好的業績。比如，某項新業務需要開拓與創新特質的人，就可以選“老虎”型的人去做；某項成熟業務需要守業，則需要具有“無尾熊”特質的人去做。
賽馬與相馬
古往今來，但凡有所作為者，無不期待著伯樂的出現，以至人們把“知遇之恩”與“養育之恩”等同看待，視伯樂為再造爹娘，竟生“士為知己者死”之念。然，千里馬常有，伯樂不常有。相馬不如賽馬。在賽馬中識別好馬。
正是基于這種理念，公司每年都要組織一次干部考評，目的是在賽馬中識別好馬，發現有潛力的優秀人才，給他們提供更大的發展舞臺。比如，某事業部的銷售額及利潤連續幾年徘徊不前，今年換了一個總經理后，經營指標奇跡般上了一個很大的臺階；又比如，某事業部去年業務虧損，人員流失嚴重，今年換了一個總經理后，也起死回生，半年就提前完成了全年的指標！正是這些優秀的干部創造了如此優秀的業績。由此可見，選拔優秀的干部是一項非常有價值的工作！
那么，如何根據干部標準進行公平、公正的選拔呢？
對于KPI業績，只要用財務報表就可以很公正地評出；對于個人特質，也可以很方便的用問卷測出。但是，對于業務規劃及執行能力、班子建設及帶隊伍能力以及價值觀則難于公正、客觀地評測。我們在長期的實踐中逐步總結出了“中組部式的360度行為訪談考評”的方法。此方法的好處是能夠客觀、全面地對人進行評價，不足之處是費時間、成本太高。以今年的考評為例，我們共考評148人，需要對其上級、同事1-2人、下級2-3人及其本人進行訪談，訪談時間按每人50分鐘計算，大約需要798個小時！
在干部考評工作中有以下關鍵成功要素。
成立考評小組
以前干部訪談工作都是由人力資源部單獨完成，但得不到很好的評價，關鍵在于評價結果的可信度。從2004年開始，人力資源部邀請業務部門、集團職能及平臺的優秀干部加入到考評小組，結果大不一樣，得到公司高層的高度評價，因此成立由業務部門優秀干部共同參與的考評小組是干部考評工作成功的關鍵。
訪談前的準備
在360度訪談前，首先要認真研究被評價人的個人情況、工作經歷、往年業績等；其次，要準備好訪談提綱，訪談提綱來源于干部評價標準。因此，有必要對業務規劃及執行能力、班子建設及帶隊伍能力等進行細化，制定評分標準；另外，至少要提前一天通知被訪談人，說明訪談時間、地點及目的等。
訪談技巧
在正式訪談開始前，要再次說明訪談的目的，特別強調訪談的結果是保密的，以創造一個有利于談話的氛圍。建議先訪談被評價人的上級，然后再訪談他的同事及下級，最后訪談本人。訪談上級的重點是了解被評價人的業務規劃及執行能力；訪談同事往往可以得到意想不到的收獲(俗話說：旁觀者清)；訪談下級重點要了解班子建設及帶隊伍的狀況。最后，在與本人訪談時，可以對前面得到的一些困惑的問題進行澄清，可以了解本人的發展意愿。
在訪談過程中，要靈活運用投射、追問等技巧，深挖關鍵事件的根源。這些信息對寫報告會非常有用。
訪談報告及應用
訪談報告一般分為五個部分。包括個人情況及特點、KPI目標及達成情況、業務規劃及執行能力、班子建設及帶隊伍能力，最后要寫我們的總體評價及我們的建議，供公司決策參考。
需要注意的是，我們得出的結論是基于被評價人在此崗位上的表現及勝任狀況，如果崗位變換、任務變換，結果可能完全不同。因此，一定注意不要給人貼標簽。
培養優才，贏得未來
美國西點陸軍軍官學校是一所以培養企業優秀領導人才而著稱的軍校，自1802年成立以來，培養了不可勝數的杰出領導人才。比如國際電話電報公司總裁蘭德艾拉斯科，東方航空公司總裁法蘭克波曼等。世界很多知名的公司也都有自己的大學或培訓中心，比如HP管理學院，西門子管理培訓學院等。
由此可見，人才的培養工作是公司基業長青的一個重要環節。其實，神州數碼一直非常重視人才的培養工作，從1997年開始，每年夏天我們都要組織一期由高層干部參加的“暑期干部培訓班”。
為了系統地培養優秀的后備干部，我們建立了自己的西點軍校——優才培訓班，今年優才培訓班的學員主要來自于營銷系統，是以去年的綜合考評成績優秀者為基礎，經各本部嚴格篩選，林楊常務副總裁親自把關確定。
做好優才培訓工作，培訓內容是關鍵，培訓內容來源于崗位的標準，即我們到底需要什么樣的干部。為此，我們在優才標準的基礎上，初步確定了優才的課程體系(見下圖)。
10月31日，培訓班舉行了開學典禮，“榮譽班主任”林楊常務副總裁到場做了重要講話，他說，神州數碼要做基業常青的公司，關鍵在培養大批的優秀人才，希望大家克服困難，認真學習，以優異的學習成績給公司交一份滿意的答卷。培訓班的開篇課——《領導與管理流程》由郭為總裁和林楊常務副總親自主講，并贏得了學員的一致好評。正如學員在總結中寫到的：
“我有個感受，希望能從野戰員成為系統軍：因為本次培訓是那么的系統，這那么的靠近工作！”
“我有個想法，希望這一年的溝通交流使我能從每位同學身上發現別人的優點……因為每人都有優點，都是每人的一把劍,有些可能是適合我們的寶劍！更重要一點，當然也得培養知人善用的本領。”
開弓沒有回頭箭，優才培養工作已經按計劃有序地展開，必將為未來的神州數碼培養出大批優秀的接班人，為打造百年老店奠定基礎。
優秀的公司培養優秀的人才，優秀的人才成就優秀的公司，讓我們一起努力！
(供稿：神州數碼)
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